“CS渠道有進(jìn)口護(hù)膚‘三寶’，韓國MAYCOOP枚柯、日本澳爾濱、法國菲洛嘉。”

　　10月28日晚上品觀新青年晚宴現(xiàn)場，作為演講嘉賓的枚柯全球第二大股東、品初環(huán)球董事長Raymond，站在臺上頗為自豪地說出了這句話。

　　這不是Raymond的自說自話，而是枚柯在CS渠道深耕5年后，這一渠道給予它的真實(shí)評價(jià)。

　　時間回溯到5年前，不僅枚柯，連帶著Raymond本人，都還是諸多CS渠道商眼中的“門外漢”。其中，更是不乏“不懂渠道游戲規(guī)則”“這個品牌沒有未來”的質(zhì)疑聲。

　　從不被看好，到成為CS渠道里必不可少的進(jìn)口品牌，枚柯在中國成長的5年，實(shí)則也是第二波進(jìn)口品浪潮下，一個進(jìn)口品牌在中國發(fā)展軌跡的縮影。

　　比趕浪潮更重要的是明確定位

　　2015年，第二波進(jìn)口品新浪潮勢頭洶涌，趕在這股浪潮中，2012年成立于韓國的枚柯打入了中國。

　　但趕對了浪潮，并不代表能夠踩上浪尖。

　　回憶起初入中國市場，Raymond說，枚柯曾做錯過兩個決定。其一，做線下社群宣導(dǎo)，并浩浩蕩蕩地組織了幾百人的品牌發(fā)布會，結(jié)果效果微乎其微;其二，花錢請了品牌代言人，拍了宣傳廣告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)渠道跟不上。

　　緊接著，枚柯轉(zhuǎn)向了彼時對進(jìn)口品較為看好的CS渠道。然而，讓Raymond沒有預(yù)料到的是，當(dāng)時消費(fèi)者端雖然對進(jìn)口品需求較大，但夾在中間的代理商和零售商，卻并不懂如何經(jīng)營進(jìn)口品，而還是按照以往測量國產(chǎn)品的方式來做進(jìn)口品。

　　“比如，有些門店會把29.9元的國產(chǎn)品和299元的進(jìn)口品擺在一起銷售，這給消費(fèi)者的視覺和心理感受，肯定是不對的。”

　　從這些嘗試中，Raymond逐漸總結(jié)出，即便是踏著進(jìn)口品浪潮而來，品牌也必須明確自身的渠道定位，以及每個渠道對應(yīng)的基因，才能找到對的消費(fèi)者，反哺品牌長足發(fā)展和價(jià)值提升。

　　2015年底，在品觀APP舉辦的首屆進(jìn)口品對接會上，枚柯作為參展品牌，第一次結(jié)識了一批品觀新青年店鋪。與傳統(tǒng)店鋪不同，這些門店的掌舵人多是80后，思維開闊且對進(jìn)口品保持了足夠多的想法，這讓枚柯初步找到了志同道合的感覺。

　　從“輸入”到“輸出”

　　2016年，找準(zhǔn)渠道定位的枚柯開始聚焦進(jìn)口品店，并陸續(xù)與橙小橙、星野家、泊伊美匯等優(yōu)質(zhì)門店達(dá)成合作。

　　“我們幾乎是和這些店鋪共同成長起來的。”

　　Raymond介紹，初創(chuàng)業(yè)時，公司的員工絕大多數(shù)都是外行，2016-2017年的兩年，枚柯幾乎都是在行業(yè)里面學(xué)習(xí)如何經(jīng)營好一個品牌，直到2017年以后，公司的人員逐步融入到行業(yè)，對CS渠道有了更深的理解后，開始為這一渠道做輸出。

　　這一過程中，枚柯把握住了兩個重要節(jié)點(diǎn)，2017年的薩德事件和2020年的新冠疫情。

　　2017年薩德事件爆發(fā)，讓不少韓品遭遇危機(jī)。然而，就在許多人認(rèn)為韓品即將走向末路的階段，枚柯反而加大了對于品牌建設(shè)的投入，包括調(diào)整終端政策、提煉明星產(chǎn)品小木瓶賣點(diǎn)、在陳列上做突破、與一些門店聯(lián)合發(fā)起活動展示品牌調(diào)性等。

　　今年疫情期間，在許多品牌忙著打折清庫存時，枚柯卻首次在CS渠道發(fā)起盲盒玩法，以明星產(chǎn)品小木瓶搭配枚柯其它任意兩款產(chǎn)品的形式，既給予消費(fèi)者足夠的優(yōu)惠，也保證了終端的價(jià)格體系和銷售，引發(fā)諸多品牌效仿。

　　這兩大節(jié)點(diǎn)，看似是一眾美妝品牌的危機(jī)，實(shí)則是一個品牌在渠道中樹立信心和認(rèn)可度的關(guān)鍵契機(jī)。Raymond頗為自豪，“枚柯都抓住了，經(jīng)過歷練，枚柯在渠道里已經(jīng)是一個真正的進(jìn)口品牌，而非進(jìn)口品。”

　　“不存在農(nóng)村包圍城市”

　　對于CS渠道的這份堅(jiān)守，源于枚柯與這一渠道的相互成就，但更深層次的原因，是枚柯對品牌價(jià)值的珍視。

　　早在2018年，枚柯就曾提出，為保持品牌小眾調(diào)性，只在5000家門店銷售。即便如今品牌知名度已經(jīng)打響，Raymond仍表示，會堅(jiān)持以5000家門店為經(jīng)營目標(biāo)。

　　這一目標(biāo)之下，枚柯提出“千店計(jì)劃”，即重點(diǎn)扶持1000家門店，根據(jù)每家門店的不同特征做深度營銷合作，進(jìn)一步提升品牌價(jià)值和影響力，而不只是純粹地賣貨。

　　比如，即便是和只有一家店的木星予糖合作，Raymond也會帶著公司的銷售和營銷負(fù)責(zé)人，一起和對方的一號位負(fù)責(zé)人面對面溝通合作細(xì)節(jié)。“因?yàn)椋�現(xiàn)在人貨場都越來越網(wǎng)紅化，和這些區(qū)域網(wǎng)紅店鋪的合作，我們也必須越來越深度。”

　　與校園店洋小盒的合作，枚柯考慮到大學(xué)生的消費(fèi)能力有限，便會建議門店只挑選明星單品進(jìn)行銷售，并聯(lián)合門店在校園里做一些試用、護(hù)膚培訓(xùn)、畢業(yè)季等活動，強(qiáng)化品牌認(rèn)知。

　　在Raymond的規(guī)劃中，目前一二線城市的CS門店是枚柯“千店計(jì)劃”的重點(diǎn)。

　　“因?yàn)椋�只有在一二線城市扎穩(wěn)了，才有慢慢下沉的機(jī)會。”他解釋，縱觀國際大牌的發(fā)展路徑，無一不是從上往下，而不是所謂的“農(nóng)村包圍城市”。因此，枚柯必須先在一二線城市站穩(wěn)腳跟。

　　雖然這一過程所花費(fèi)的成本和精力會更大，但Raymond認(rèn)為，這是提升品牌價(jià)值最好的方式。“所謂品牌管理，不是你賣了多少貨，而是你投入了多少精力，希望團(tuán)隊(duì)達(dá)到怎樣的高度。”

　　搶到“入場券”

　　今年，諸如調(diào)色師、WOW COLOUR一類的美妝零售“新物種”，成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。面對新一輪渠道變革，枚柯也在努力適應(yīng)節(jié)奏，并先后入駐了調(diào)色師、金鷹G-beauty等門店。

　　目前入駐這些門店的效應(yīng)還沒有體現(xiàn)出來，而只是拿到了一張“入場券”。因?yàn)椋�這些門店目前還處于打造品牌的初步階段，接下來還將在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面有大的調(diào)整。

　　結(jié)合蘇寧極物在陳列面積方面呈現(xiàn)的變化，他分析，這些“新物種”大多受資本驅(qū)動，因此，未來必然會越來越注重產(chǎn)品授權(quán)等規(guī)范性問題，而目前，這些門店陳列的引流大牌大多數(shù)沒有授權(quán)，因此也不會被放在最好的位置。而大眾線產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格較低，通常忠誠度也較低，難以成為門店主推產(chǎn)品。唯有中間價(jià)位且具備授權(quán)資質(zhì)的高忠誠度產(chǎn)品，將來會是這一類門店的主推品。

　　這顯然對枚柯提出了更高的要求。一方面，來自于產(chǎn)品本身的品質(zhì);另一方面，則是枚柯在站外的聲量。

　　“新物種選品的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是站外。”以前大家認(rèn)為站外營銷的收割方式應(yīng)該在線上，但往后這種格局或?qū)⒏淖儭．?dāng)越來越多的品牌都在站外做投放，消費(fèi)者會變得麻木，而新物種的核心優(yōu)勢，就是把這些曾經(jīng)在消費(fèi)者手機(jī)里出現(xiàn)過的品牌，聚集在線下給他們體驗(yàn)，并促成成交，這也將成為“新物種”們未來最大的賣點(diǎn)。

　　對于傳統(tǒng)CS渠道而言，這未嘗不是一種啟發(fā)，“既然做不到如此強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，那就從服務(wù)層面與新物種錯位競爭。”