蘇寧云商CHO孟祥勝以“正青春”來形容25歲的蘇寧。2015年，“互聯網+”成為年度熱詞，而蘇寧早在2009年就開始布局、并已成功實現互聯網轉型，020模式直道加速。近日，頗具吸引力的蘇寧人才儲納計劃橫空出世，僅在南京就對6大業務領域的“千里馬”拋出橄欖枝。

　　蘇寧攬才計劃的大背景是什么?為何意在“事業經理人”而非“職業經理人”?這一字之差的最大區別是什么?在光環之下的蘇寧人，辛苦卻不叫苦、愿意吃苦的秘密是什么?近日，蘇寧云商CHO孟祥勝接受媒體采訪，探尋25年來蘇寧在變與不變發展之路上，傳承到骨子里的核心文化基因。

　　“牛蘇寧”25歲正青春

　　加速奔跑招“牛人”

　　問：11年前，蘇寧電器成為中小板上中國家電連鎖企業首發上市第一股，創下10年不到股價翻10倍的記錄。11年后，蘇寧市值從上市之初的30多億元，增加到現在的1500多億。去年以來，蘇寧股價再度翻了2倍多，讓外界重新審視這一“大牛股”。您可否簡要描述下蘇寧的現狀?如果以人生階段做比喻，蘇寧正處于哪個階段?

　　答：今年蘇寧剛好25周歲，用人生階段比喻可謂“正青春”。從企業角度而言，25歲也同樣很年輕，因為蘇寧一直認為：企業經營是一場沒有終點的馬拉松。

　　用數字而言，2009年蘇寧開始進行面向互聯網的全面營銷變革，并初步確立O2O模式;2013年，確立了“一體兩翼”的O2O戰略，完成各個業務板塊的布局;2014年，確定“一體兩翼三云四端”的O2O戰略。這一年，蘇寧互聯網轉型成功、O2O模式發展進入直道加速。進入2015年，用媒體的話來說，則是“牛股”蘇寧加速奔跑的一年，也是迫切需要“牛人”加盟的一年。

　　從“高速列車”變“聯合艦隊”

　　蘇寧現在“坑比蘿卜多”

　　問：蘇寧為何此時推出大規模人才儲納計劃?

　　答：蘇寧現在開創的事業，格局非常之大。客觀地講，蘇寧現在面臨較大的“人才缺口”。南京人喜歡講“大蘿卜”，蘇寧現在處于高速發展期，通俗而言，就是“坑比蘿卜多”。如果從平臺、事業發展的角度，我認為蘇寧肯定是南京最大、最好、最領先的事業平臺。

　　問：“坑比蘿卜多”多到了什么程度?能否用數字來舉例說明?

　　答：這之前三年，經理級以上也就是中高層人才，蘇寧一共招了1600人左右，占到這個群體的40%。

　　問：未來1年或3年的計劃是多少人?

　　答：很難給你一個準確的數字，因為我們的業務在快速地發展，需求是以月、以季度在更新。隨著互聯網轉型，我們人才的結構、知識面、行業的經驗，必須做全面的調整。

　　問：在人們舊有的印象中，蘇寧是家老牌電器企業。但現階段站在“互聯網+”風口上的蘇寧，無疑是脫胎換骨的。請問這次蘇寧要招的人才主要是哪些領域，還是電器嗎?

　　答：這次不只是電器。主要包括六大重點領域：超市、百貨、購物中心、金融、IT、物流。具體崗位包括超市/百貨/母嬰/電器營銷總監、市場總監、電商運營總監、物流總經理等。更多的崗位可以登陸公司網站查看。

　　問：可以想象，蘇寧在轉型過程中的調整是巨大甚至顛覆的。您能否介紹一下，蘇寧轉型在組織、管理、人才上的最大變化是什么?

　　答：我們內部將這種轉變稱為“高速列車”到“聯合艦隊”的改變。原來蘇寧做連鎖講究標準化、克隆、復制、規模，組織需要高度標準化、系統化，人員需要服從、投入、執行。

　　打個比方，過去蘇寧的運營模式就像一列火車，一個車頭，幾十節車廂，車廂全都是一樣的，動力就是火車車頭，大家都跟著一起跑就行了。

　　現在互聯網零售，意味著每個單元都是獨立軍艦，有自己的發動機和特殊的功能定位，但同時又要整合在一起。每一個都是一條船。

　　過去是“公司部門化”，每個公司都像一個部門;現在是“部門公司化”，每個部門都像個公司。過去連鎖模式下，人才強調服從命令聽指揮;現在人才都要成為全面經營管理者，會自己分析市場、找對手、定目標、定策略和計劃，還要自己組織推動。

　　這一轉變是巨大的，就像企業從計劃經濟到市場經濟的模式，對人才的思想觀念提出極大的挑戰。

　　問：能適應這種需要的人才，在南京能提供嗎?

　　答：客觀說我們遇到過瓶頸，南京的企業發展水平和人才積淀畢竟與北京、上海存在差異，很多領域專業的人才在南京很難找到，但是南京也有北京、上海無法比擬的優點。蘇寧是從南京本土創業、發展起來的，蘇寧的文化和南京地域的文化有著很大的契合，同時蘇寧又是一個高度重視文化融合的企業，所以我們愿意從南京及周邊引進一批人才，到蘇寧的平臺上來發展成長，最后也能創造事業的輝煌。

　　我們在南京引進的目標對象，年齡在28-35歲左右，已經擁有了一定的社會閱歷和專業積累，同時又希望能夠有一個更大的發展，欠缺的是一個事業發展的平臺，而蘇寧恰恰能夠提供這樣一個巨大的事業發展空間。

　　很多優秀的南京人才跑到北京上海去了，但實際上南京如有合適的平臺不更好嗎?

　　25年來骨子里最大的傳承：

　　蘇寧要么不做，要做就做領先

　　問：在您眼中，一名優秀的蘇寧人，最需要具備的蘇寧“基因”是什么?

　　答：蘇寧這25年來，有一點在骨子里是始終如一沒變的，那就是我們的核心價值觀。我們希望招到的人才，能與我們的核心價值觀保持認同、志同道合。

　　蘇寧強調要么不做，要做就做領先。從過去做電器、傳統家電，再到3C，再到很多新領域，一旦做，就要做到領先，蘇寧不可能做一個二流的企業。也許做到前三甲、第一梯隊;也許做到前兩位;也許有的行業就是當之無愧的第一。沒做到這一步，公司的使命和愿景就沒實現，企業和員工就必須繼續努力。

　　問：外界對蘇寧人的印象是薪酬比較高，但也比較辛苦，管理嚴、壓力大。對此您如何理解?

　　答：一流的企業，如果沒有高素質的人才配套，也是做不了第一的。我們希望來蘇寧的人才有雄心壯志、有事業心、有野心。蘇寧工作辛苦的原因是什么?是我們現在離很多目標還沒完全實現。你能說我們比別人更聰明嗎?我覺得不是，但我們至少比別人更勤奮、更堅持堅守吧。如果抱著打工心態，會抱怨加班辛苦;但是如果一個有著創業心態、追求事業發展的人，是不會覺得辛苦、壓力大的。

　　管理嚴，按道理說，人員流動率應很高，但我們的實際數據不是。因為我們所有的要求一定是基于企業的需要——在對工作、對人的素質、思想觀念要求很高、很嚴;但真正涉及到員工切身利益又比較寬容。

　　如果對員工不提要求，沒有引導和錘煉，這個人是不可能成長的。蘇寧培養人才就是通過錘煉，既不是溫室里培養出來的，也不是和風細雨培養出來的。

　　蘇寧迫切需要“事業經理人”

　　用平臺、事業、情感、激勵與人才“結婚”

　　問：蘇寧現在最迫切需要的人才是什么樣的?

　　答：我們想要的是“事業經理人”而不是“職業經理人”。“事業經理人”是蘇寧用人的基本定位，被寫入了蘇寧大學的校訓。企業和員工不是雇主和雇員的關系，也不是老板和打工仔的關系。員工就是蘇寧的主人，企業的利益和員工的利益是裹在一起的。

　　人才都希望進入一個行業領先的企業，這分兩種情況：一種是我進去以后和企業一起努力，共同成就第一，那這個第一也是有人才的功勞的。第二是企業已經是第一了，我進去樂享其成。

　　蘇寧一直希望的是第一種情況，即“進蘇寧就是投資自己，分享公司成長的紅利”，企業和員工一起努力創造一流事業。過去提蘇寧人要做到“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”，現在蘇寧人的五個新標準是“專業為本、激情敬業、融入團隊、學習創新、創造價值。”

　　問：蘇寧認為吸引人才、留住人才的核心是什么?

　　答：蘇寧提倡“一流的企業、一流的業績、一流的人才，再加一流的待遇”。從培訓體系、薪資福利、激勵政策、工作環境……，我們有信心說蘇寧完全有競爭力，成為“人才來了就不想走”的公司。

　　薪資待遇方面，這三年來總部管理層累計近50%的提升，員工獎金大幅增加。2014年推出員工持股計劃，按目前價格計算個人收益已達約4-5倍。

　　“微創新”鼓勵員工大膽嘗試，允許試錯和容錯。2014年8月出資1000萬設立“互聯網創新基金”。2015年起加大獎勵，對“微創新”落地成果每季度獎勵一輛特斯拉。

　　工作環境方面，舉一個例子吧，總部基地共60萬平方米，辦公使用的只有17萬平米，剩下40多萬平米全是配套，包括會議、培訓、娛樂、停車、餐廳、住宿、健身、休閑等設施，僅餐廳就有12個。當初在設計總部的時候，董事長的考慮就是，剛畢業的大學生一個人在南京，沒有任何依靠，公司就是他的家，一定要讓員工沒有后顧之憂，衣食住行全都解決好。

　　問：聽說有的大學生工作兩三年后能獨擋一面，如果想回老家發展，也可調到當地蘇寧公司，既沒離開喜歡的工作，又滿足了跟家人團聚的愿望，保證同等待遇?

　　答：這的確是蘇寧平臺的一個優點，蘇寧在全國近600個城市都有公司，員工在跨體系和跨地區間調動是常態化。也可說明蘇寧的平臺大、地域寬、業務類型寬，想做什么在蘇寧內部都能找到。蘇寧本身還在快速發展，事業沒有天花板，現在“一個蘿卜要塞三個坑”，只要是人才，肯定會被破格提拔。

　　問：蘇寧招人用人曾打過比方，希望招百年偕老的，而不是只談戀愛不結婚的?

　　答：對。蘇寧選人用人的標準有點像結婚談戀愛，一開始就是奔著結婚、過日子、白頭偕老去的。現在很多企業用人是高薪挖來，要不了多長時間就一拍兩散。這在蘇寧是忌諱的。

　　蘇寧對工作要求嚴，不妥協，但不斷加強對員工的激勵也是堅定不移的政策。激勵只是留住人才的充分條件，與人才形成志同道合的理念才是“婚姻”成功的必要條件，蘇寧最強調的還是事業和情感留人。

　　問：會不會“夫妻”生活習慣不和或吵架?

　　答：蘇寧互聯網轉型后，也面臨與新人的磨合問題，這是一個很正常的現象，新員工進入企業肯定有一個磨合期，比如兩三年前吧，新招的互聯網人才經常說穿工裝束縛思維、影響創新，后來大家就坐下來討論，現在蘇寧采取的是更多樣化的著裝規范，既符合了工作的要求，也適應了開放、個性的需求。最關鍵的是雙方都要有強烈的意愿去相互適應，愿意去改變，實現價值觀和行為的統一。著裝這些形式上的問題，這些都是小問題。