浙江納愛斯集團總裁莊啟傳最近突然和他的老對手聯合利華走動密切起來。今年3～4月間，聯合利華中國主席Alan Brown與莊啟傳有2次正式接觸，一次在杭州，一次在麗水，雙方在一起探討合作事宜。其間，聯合利華對外事務董事曾錫文還曾帶領采購總監和媒介總監前往麗水商談合作項目。Alan Brown帶著自己的中國區商務副總裁、對外事務董事和供應鏈技術董事隨后也前往麗水，考察納愛斯總部。4月19日麗水市的一位副市長設宴款待Alan Brown一行，第二天他們在莊啟傳的陪同下參觀納愛斯的生產線。
雖然納愛斯方面以協議尚未簽訂為由拒絕透露合作內容，而聯合利華公關部的解釋是總裁之間的例行訪問，但是關于納愛斯要與聯合利華進行品牌合作或者代工生產的猜測卻已經有了許多版本。而所有的猜測，其實都基于一個出發點——納愛斯要尋找新的發展機會。
與聯合利華頻繁接觸之前，納愛斯剛剛結束了一場和另一家跨國日化巨頭寶潔公司的戰爭。2003年上半年，寶潔公司在全國范圍發動了一場針對納愛斯主打產品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行動。這個活動以三流喜劇明星郭東臨手持話筒以低價游說家庭主婦的電視廣告開始，從超市、賣場的貨架到農貿市場，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，寶潔鮮艷的“汰漬”洗衣粉一定會緊挨著出現，價格也從原來每袋3元多降為1元多。
從結果來看，“射雕”行動并不成功，至多算是打了個平手。根據AC Nielsen的市場調查數據，到2003年結束的時候，雕牌洗衣粉依然占據了33.3%的市場份額，只比2002年的市場占有率下降了3.8%，依然遙遙領先于“汰漬”10.3%的市場份額。
在今年1月份的股東大會上，莊啟傳這樣描述寶潔公司的“射雕”計劃：“真有硝煙彌漫、烏云壓城、踏平雕牌之勢。”在揶揄中透著幾分自豪。而“射雕”計劃，也成了莊啟傳喜歡談論的話題。
從某種意義上看，“射雕”行動的平局收場正是市場進入均衡狀態、轉入陣地戰的信號。在這種態勢下，原來依靠低價、廣告轟炸或者控制渠道進行的短促突擊已經很難達到預期的市場效果。在2001年銷售收入同比增長100%、攀上50億元大關之后，納愛斯連續兩年的收入都只有一兩億元的增長，同時向其他日化產品的擴展——牙膏、洗潔精等“雕牌”系列產品以及香波、浴液、洗面奶、香水等“納愛斯”牌系列產品——也沒有重現當年超能皂和洗衣粉的輝煌。顯然，納愛斯已經很難再像以前那樣通過簡單地擴充產品線來支撐企業的高速發展。尤其是2003年12月河北正定生產基地投產以后，莊啟傳計劃中的全國5大生產基地都已就緒，納愛斯的生產能力空前強大，這樣的優勢一旦不能發揮，就會成為企業致命的包袱。這也決定了納愛斯在以后的重大決策背后，將不可避免地打上“產能驅動”的烙印。如何為這樣旺盛的產能尋求出口，將在很大程度上決定納愛斯的未來。
從營銷大戶到產能驅動
1996年，不少國內企業與跨國公司之間演繹著合資鬧劇，著名的日化品牌“活力28”就在這一年被德國邦特色公司買斷50年使用權，從此銷聲匿跡。這一年一家美國公司也來找納愛斯探討合資的事情。這家美國公司有一種殺滅蟑螂的專利藥，據說已經做到了世界第一的位置，他們提出要與納愛斯合資，共同開拓中國市場。有人對此很感興趣，覺得一是可以跟老外合資，是個應景的好事兒，二是這個產品也有一定的市場。但是莊啟傳看不上眼，覺得雖然這個產品做到了世界第一，但是肯定做不大，誰會買幾斤蟑螂藥回家放著呢？
做不大的事情莊啟傳不做。莊啟傳的確做了大事，先是把肥皂做成全國第一，然后突然發力，把洗衣粉也做成市場老大，更大的事情還在后頭。
納愛斯投資10多億元，分別在四川成都、湖南益陽、河北正定和吉林四平建成了以生產洗衣粉和洗潔精為主的4大生產基地。對于整個洗衣粉行業來說，這4大基地的建成投產有著非常強的沖擊力。首先，納愛斯在短時間內取消了所有的20多家OEM工廠，這些過去就不很景氣的廠家將面臨能否生存下去的困境。而且決定之快連納愛斯的中層都沒有料到，相信對于很多納愛斯的OEM廠家更是當頭一棒。其次，納愛斯的產能迅速提高，4個基地的洗衣粉產量達到60萬噸，這意味著他們不僅控制了市場，而且有了足夠的生產能力，對產業鏈的控制能力進一步加強，運作市場時更加方便。
從國內市場來看，這4大基地的建成，解決了納愛斯原來一直存在的品質控制問題，同時物流運輸的成本也有所下降。因為原來委托別人加工的時候，物流配送也就由被委托企業代為管理，成本上很難控制，管理上難以協調。按照納愛斯物流部門的負責人周有龍的測算，運輸成本降低了1/3左右。
洗滌業的行業壁壘和技術壁壘都不高，產品本身的差異也不大，而消費者對產品的表現又很難直觀體驗，所以價格成了最為重要的因素。行內人士都知道，雕牌每賣出去1噸洗衣粉內就有400公斤南風集團的元明粉。而南風集團的奇強洗衣粉卻正是雕牌最大的競爭對手。所以對比雕牌，奇強更有成本的優勢。而事實上南風集團已經在西北、東北、東南、西南等地農村市場分別推出金貓、潔力王、佳寶、太陽等價格更低的區域性品牌洗衣粉來對抗雕牌。同時跨國公司在這個品類上也終于驚醒，“低價意味著銷量”。所以節約成本成了經營該品類的頭等大事，從把外籍經理“趕”回老家，到幫別人生產、請別人生產，所有的一切以節約成本為中心。無論是當年聯合利華奧妙的“價格跳水”，還是寶潔汰漬的“強檔價”，市場結果也驗證了“低價是硬道理”。
因此，納愛斯斥巨資修建這個基地，也是為了保證自己的成本優勢。今年1～4月份，在原材料大幅漲價、行業內很多企業都難以承受的情況下，納愛斯與去年同期相比，每月稅后利潤增長1000萬元以上，莊啟傳把這都歸功于4大基地的建立。
莊啟傳的這一招的確厲害。當初納愛斯剛開始做洗衣粉的時候，市場起來得很快，它們沒有足夠的生產能力，就利用其他企業的過剩產能，一方面保證了自己的貨源，另一方面占領了市場，將很多代工廠的品牌擠了出去，可謂一舉兩得。這種委托加工的好處在于納愛斯可以將主要精力放在市場營銷上，將關鍵的資金和資源用在廣告宣傳和渠道建設上。在市場逐漸穩定的時候，莊啟傳明修棧道，暗渡陳倉，建了4個生產基地，從營銷大戶一下變成了制造大戶。
加上總部，納愛斯洗衣粉的年產能可以達到100萬噸，基本上可以滿足國內市場1/3的需求。這100萬噸的產能，是一種能力，同時也是一種壓力。拋開投資4大基地的資金壓力不說，這100萬噸的產能如何消化，也是個大問題。顯然，自產自銷、自給自足的方式肯定不是莊啟傳的最終愿望，那樣做還不如當初的委托加工。在莊啟傳眼里，這4大生產基地，再加上麗水總部的生產線，構成了全球最大的洗滌用品生產基地的雛形。“同樣的產品質量，我們會做得比別人成本更低；同樣的原料，我們比別人做得質量更好。五指合攏，捏成拳頭，與跨國日化企業一決高下！”莊啟傳說。
這個拳頭的很大一部分力量是要打到國際市場上的。從納愛斯2001年到2003年的銷售數據來看，國外市場也是必然之路。2001年的銷售收入是50.768億元，2002年是是52.1116億元，2003年是53.7015億元，很明顯，國內洗衣粉市場競爭已經非常充分，基本飽和，納愛斯的增長非常緩慢。這種情況下，如此巨大的產能肯定會驅使納愛斯尋找更大的市場。
浙江人在海外做生意的多，以前有人將納愛斯的洗衣粉賣到國外，還比較受歡迎。今年第95屆廣交會上，為了能夠獲得兩個主通道的日用品特裝攤位，莊啟傳親自四處奔波，調動商務部、浙江省政府及經貿廳的關系，最后在麗水市外貿局的幫助下，商務部將這兩個攤位專門特批給了納愛斯。聽說廣交會上納愛斯的宣傳材料供不應求，莊啟傳非常高興，第二天就帶著200本宣傳冊飛到廣州，親自到攤位上守著。
納愛斯當然希望在海外打自己的品牌，但是這似乎并不太容易。OEM有時也不失為一條捷徑。記者在麗水納愛斯總部采訪的時候，剛好碰到幾個來自意大利的外商在與納愛斯進出口部門的人談合作，攝影記者抓住機會拍了幾張照片。事后納愛斯的人特地囑咐，照片如果要用的話，客戶手上的產品一定不要出現，因為那是雙方合作生產的產品，品牌是客戶的，他們不想讓外人知道。