裁員、低價(jià)多舉并重
在加入沃爾瑪之前，陳耀昌是牛奶集團(tuán)北亞區(qū)地區(qū)董事，具備豐富的零售經(jīng)驗(yàn)。陳耀昌上任后，沃爾瑪中國店迅速進(jìn)入快車道。他是“成本殺手”，在他換將、裁員、推行低價(jià)等一系列的鐵腕改革下，沃爾瑪中國門店實(shí)現(xiàn)了員工和商品的本土化，成本迅速降低，并于2008年首次實(shí)現(xiàn)盈利。
昨天，一位已經(jīng)離職的沃爾瑪老員工介紹，“陳耀昌這個人做事比較激進(jìn)。自他上任以來，沃爾瑪更加注重以業(yè)績說話，但沃爾瑪原有的制度也在一定程度上變形了。”該人士告訴記者，陳耀昌上任以來加大了績效考核，為了降低成本，他還曾經(jīng)裁掉了一批中層管理人員。“沃爾瑪人力成本下降了，管理風(fēng)險(xiǎn)卻上升了。這次的綠色豬肉事件就是給沃爾瑪?shù)囊粋�大教訓(xùn)”。
有機(jī)會便巡店的管理者
2007年2月，沃爾瑪宣布以2.64億美元收購臺灣超市品牌好又多35%股份，并支付了3.76億美元換取了另外30%的投票權(quán)。但由于經(jīng)營理念不合、文化差異等多種原因，雙方的合作并不順利，好又多成為陳耀昌手中的燙手山芋。一些分析猜測，陳耀昌的離職或許也與好又多整合不力有關(guān)。
據(jù)此前媒體報(bào)道，陳耀昌是那種只要有機(jī)會便去巡店的管理者。商品的價(jià)格、陳列、各種促銷活動的執(zhí)行情況均在他的視線之內(nèi)，而與員工的交談，則集中在銷量、成本控制及顧客滿意度上。據(jù)陳耀昌自己稱，他與員工見面時“首先是微笑，然后就問銷售怎么樣”。
陳耀昌每天都佩戴工牌。他曾對媒體說：“這個工牌是我們的驕傲，而且我這個工牌到今年11月的時候就會標(biāo)一個‘5’，因?yàn)槲襾碇袊ぷ魑迥炅恕Ｎ磥砦蚁Ｍ@個號碼越來越大。”如今，這一愿望難以實(shí)現(xiàn)了。 (范旭光 沈瑋青)
- 背景
沃爾瑪中國2008年首次扭虧
沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。截至2011年10月1日，沃爾瑪已在中國130個城市運(yùn)營了353家商場。作為全球最大的零售商，沃爾瑪在中國15年來的發(fā)展之路并不平坦。
在不斷擴(kuò)張的同時，沃爾瑪曾經(jīng)長期處于虧損狀態(tài)，直到2008年才首次在中國地區(qū)盈利。而該公司最近公布的財(cái)報(bào)顯示，其在華業(yè)務(wù)出現(xiàn)了季度性虧損。該超市稱，光臨其超市的消費(fèi)者人次同比減少了8%。
據(jù)咨詢公司摩立特集團(tuán)(Monitor Group)的數(shù)據(jù)顯示，以銷售收入計(jì)算2010年沃爾瑪購物廣場在中國的市場份額為5%。去年在中國的營業(yè)額為75億美元，僅占其4200億美元全球收入的2%。
此前媒體援引重慶市工商部門的消息，重慶沃爾瑪超市自2006年以來因?yàn)樘摷購V告和銷售未經(jīng)檢疫或過期食品已被工商查處20次，僅今年1至8月就達(dá)8次。此次的重慶售假綠色豬肉事件將沃爾瑪再次推上風(fēng)口浪尖。
