在最近一次與媒體的交流中，廣汽三菱執(zhí)行副總經(jīng)理付守杰提到了兩個(gè)關(guān)鍵詞：開(kāi)卷和交卷。
交卷，是指廣汽重組長(zhǎng)豐到成立廣汽三菱，歷時(shí)三年半，經(jīng)歷了兩次重組，終于圓滿完成。這是鼓勵(lì)兼并重組的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》自2009年3月由國(guó)務(wù)院正式對(duì)外公布后的首例重組成功案例。廣汽集團(tuán)(601238,股吧)也因此成為目前為止唯一在A+H股上市的汽車集團(tuán)。
開(kāi)卷，則是指廣汽三菱已經(jīng)成立，將正式加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。再過(guò)三天，廣汽三菱投產(chǎn)的第一款新車勁炫ASX就要在廣州車展上正式上市，付守杰與他的廣汽三菱團(tuán)隊(duì)將面臨又一個(gè)新挑戰(zhàn)。
“3年內(nèi)做到三菱汽車的全球第一，5年內(nèi)做到國(guó)內(nèi)SUV第一。”付守杰信心十足地道出了這一目標(biāo)。具體而言，3年內(nèi)廣汽三菱SUV產(chǎn)銷量要達(dá)到20萬(wàn)輛，5年內(nèi)達(dá)到30萬(wàn)輛。對(duì)比廣汽三菱前身廣汽長(zhǎng)豐5萬(wàn)輛的銷售水平，這個(gè)目標(biāo)顯得有些激進(jìn)。
不過(guò)付守杰對(duì)此充滿自信，他表示，“只要布局得當(dāng)、措施到位、上下同心，我們能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。”
交卷
從廣汽入主長(zhǎng)豐，再到廣汽三菱成立，期間歷時(shí)三年。顯然，廣汽集團(tuán)在此次資本運(yùn)作中也走了一條不尋常的路。
2009年10月10日，廣汽正式收購(gòu)長(zhǎng)豐29%股權(quán)，廣汽并沒(méi)有一下子全面收購(gòu)長(zhǎng)豐汽車，而是選擇持有長(zhǎng)豐29%的股份成為大股東，從長(zhǎng)豐汽車變更為廣汽長(zhǎng)豐。
當(dāng)時(shí)長(zhǎng)豐汽車是國(guó)內(nèi)A股的上市公司，根據(jù)證券法規(guī)定，收購(gòu)股份一旦超過(guò)30%，就需要向所有股東發(fā)起要約收購(gòu)，成本巨大。因此廣汽要與三菱合作后，決定首先將廣汽長(zhǎng)豐退市，然后廣汽集團(tuán)通過(guò)吸收合并，實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)A股上市。廣汽集團(tuán)也因此成為目前為止唯一在A+H股上市的汽車集團(tuán)。
對(duì)此，付守杰笑稱這是國(guó)內(nèi)最為復(fù)雜的一次重組，“我們一邊要退市，一邊又要上市；一邊要重組老公司，一邊要設(shè)立新公司；一邊招聘新員工，一邊要安置老員工；一邊正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一邊進(jìn)行工廠改造、新車型導(dǎo)入。我們的員工，一方面要做廣汽長(zhǎng)豐的事情，另外一方面也要做未成立的廣汽三菱的事情。”
而付守杰本人既擔(dān)任上市公司廣汽長(zhǎng)豐總經(jīng)理，又是廣汽三菱合資項(xiàng)目籌備組負(fù)責(zé)人。
其實(shí)早在2009年夏天，廣汽正式收購(gòu)長(zhǎng)豐汽車29%的股權(quán)之前，以付守杰為中心的廣汽集團(tuán)工作組成員便已進(jìn)入長(zhǎng)豐汽車開(kāi)始實(shí)質(zhì)性工作。融入長(zhǎng)豐汽車的管理團(tuán)隊(duì)，是付守杰面臨的第一大難題。現(xiàn)任廣汽三菱財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、原廣汽長(zhǎng)豐財(cái)務(wù)總監(jiān)李進(jìn)在與原長(zhǎng)豐汽車財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行交接時(shí)，就曾在一些項(xiàng)目的簽字問(wèn)題上出現(xiàn)小摩擦。“這么復(fù)雜的工作，如果沒(méi)有之前的文化融合，是不可能圓滿完成的。湖南、廣東兩地政府領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，多次來(lái)長(zhǎng)沙指導(dǎo)工作，湖南、廣東各級(jí)政府也大力支持。”付守杰這樣說(shuō)道。
實(shí)施廣汽長(zhǎng)豐轉(zhuǎn)型、重組的關(guān)鍵在于文化融合。廣汽派駐長(zhǎng)豐的四個(gè)高層，代表的是嶺南務(wù)實(shí)的文化，如何和湖湘文化有機(jī)融合，是擺在付守杰團(tuán)隊(duì)面前的一道難題。
重組之初，廣汽并沒(méi)有派大隊(duì)人馬接管，當(dāng)時(shí)號(hào)稱“四條漢子入湘”，付守杰、李進(jìn)、劉為勝和黃智雄。日方的辰巳大助總經(jīng)理在2011年4月才進(jìn)入工作小組。
這保證了長(zhǎng)豐汽車業(yè)務(wù)線人員的“不動(dòng)”，爭(zhēng)取管理團(tuán)隊(duì)和長(zhǎng)豐汽車基層員工對(duì)廣汽集團(tuán)和長(zhǎng)豐汽車企業(yè)文化的融合的理解，以及最大程度的支持。據(jù)了解，除了黃志雄、李進(jìn)、劉為勝三個(gè)副總級(jí)別的調(diào)動(dòng)外，廣汽集團(tuán)對(duì)重組后的廣汽長(zhǎng)豐，也就是現(xiàn)在的廣汽三菱基本維持原來(lái)長(zhǎng)豐汽車的人馬。
此外，為了能盡快融入長(zhǎng)豐，付守杰撤銷了原來(lái)長(zhǎng)豐汽車的干部小食堂，干部和員工一起在大食堂排隊(duì)吃飯，并成立膳食委員會(huì)，選擇哪一家后勤管理公司由員工代表說(shuō)了算。在員工福利方面也體現(xiàn)出干部與群眾平等，比如將公司的處理車輛直接讓利處理給員工，抽簽購(gòu)買，人人機(jī)會(huì)均等。這些微小的改變，卻讓長(zhǎng)豐汽車員工看到了廣汽管理理念的不同，繼而建立了互信的基礎(chǔ)。
正是這種嶺南文化和湖湘文化融合后的互信基礎(chǔ)，為今后廣汽長(zhǎng)豐的二次重組以及廣汽三菱的成立做好了鋪墊。
開(kāi)卷
剛剛交完“重組長(zhǎng)豐汽車、廣汽集團(tuán)A股吸并上市、成立廣汽三菱”答卷的付守杰并沒(méi)有調(diào)回廣汽集團(tuán)總部，而是繼續(xù)留在湖南長(zhǎng)沙擔(dān)任廣汽三菱執(zhí)行副總經(jīng)理一職。
現(xiàn)在，付守杰大部分的時(shí)間都留在了長(zhǎng)沙星沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，并漸漸融入了這個(gè)城市。他個(gè)人的前途也已經(jīng)與位于長(zhǎng)沙的這座工廠緊緊聯(lián)系在一起。
據(jù)付守杰介紹，當(dāng)時(shí)廣汽重組長(zhǎng)豐的考慮是，一方面要鍥而不舍發(fā)展自主品牌，培養(yǎng)自身的能力；另一方面，要擴(kuò)大對(duì)外合作，利用外部資源。而擴(kuò)大合作，就是與三菱合作。廣汽做中高級(jí)轎車為主。三菱汽車在SUV方面專業(yè)。選擇SUV擴(kuò)大廣汽的產(chǎn)品線，廣汽與三菱一拍即合。
現(xiàn)在擺在付守杰面前的問(wèn)題，已經(jīng)不再是處理與長(zhǎng)豐的文化融合以及重組事宜，而是如何在下一步的執(zhí)行層面讓廣汽三菱這個(gè)新生企業(yè)在國(guó)內(nèi)SUV市場(chǎng)上立足，以及勁炫這款產(chǎn)品如何有一個(gè)好的“開(kāi)門紅”。
雖然因?yàn)橹腥占m紛的影響廣汽三菱的開(kāi)張儀式被迫推遲后低調(diào)舉行，但廣汽三菱已經(jīng)正式“開(kāi)卷”。在付守杰看來(lái)，微增長(zhǎng)中有大市場(chǎng)，廣汽三菱要以特色取勝，而這個(gè)特色就是SUV。“三菱是SUV世家，目前SUV細(xì)分市場(chǎng)增速快，其中中級(jí)SUV又增長(zhǎng)最快。從產(chǎn)品、技術(shù)和品牌來(lái)看，廣汽三菱都具備明顯優(yōu)勢(shì)。”付守杰說(shuō)。
根據(jù)付守杰提出的目標(biāo)，要做到三菱汽車海外最大的企業(yè)，廣汽三菱就必須具備20萬(wàn)輛以上產(chǎn)銷量，而要實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)SUV第一的目標(biāo)，廣汽三菱也必須超過(guò)目前國(guó)內(nèi)SUV銷量最大的長(zhǎng)城汽車(601633,股吧)，而目前長(zhǎng)城汽車的SUV產(chǎn)銷量近30萬(wàn)輛，且5年后這一數(shù)字還將大幅刷新。
為了達(dá)成這一目標(biāo)，付守杰團(tuán)隊(duì)已開(kāi)始行動(dòng)。廣汽三菱工作組高層一直在重點(diǎn)抓制度執(zhí)行到位和銷售、制造的一次下線合格率、經(jīng)營(yíng)預(yù)算。“每一個(gè)項(xiàng)目要花多少錢，必須有預(yù)算，而不能臨時(shí)拍腦袋。”在付守杰看來(lái)，企業(yè)的運(yùn)作要有充分的戰(zhàn)略和執(zhí)行計(jì)劃。
此外，廣汽三菱還在效仿廣汽本田的經(jīng)驗(yàn)，打造一個(gè)和諧、融合且利益共享的產(chǎn)業(yè)鏈。“要最大限度地減少經(jīng)銷商的投資，最大限度地提高他們的盈利能力，對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，要共同承擔(dān)，共同解決。比如，我們?cè)谇澜ㄔO(shè)方面采取更加務(wù)實(shí)的做法，只要展廳的品牌形象符合要求，售后車間可以和其他品牌共享。經(jīng)銷商建了4S店，還可以建城市獨(dú)立展廳，即1+N模式。”付守杰說(shuō)。
