中國是否會追隨日本和韓國，制造出創新的品牌機動車、消費類電子商品等產品，還是會繼續維持世界工廠的角色？中國是否會繼續保持為世界上最大的奢侈品、制成品等商品進口國，還是會創造出中國的世界品牌？

　　背景介紹

       作為中國一家精釀啤酒廠的投資者，作為致力于考察和學習中國經濟發展經驗的學生，筆者對中國品牌消費產品的未來發展這個問題格外關注。中國是否會追隨日本和韓國，制造出創新的品牌機動車、消費類電子商品等產品，還是會繼續維持世界工廠的角色？中國是否會繼續保持為世界上最大的奢侈品、制成品等商品進口國，還是會創造出中國的世界品牌？我們如何得知這些問題的答案，企業又該如何在這樣的高度不確定性下合理制定戰略計劃呢？

　　企業需要根據各種可能的情況制定相適應的策略，以便應對未來會遇到的任何商業環境。尤其重要的是，企業應當掌握一套科學的方法，以便確定哪些是值得他們關注的關鍵性問題，進而針對這些問題制定創新性的策略。

　　制定創新性的企業戰略，與其它任何行業中的創新過程相類似，都需要在忘卻和記取既往經驗之間把握平衡，在打破常規和遵循經驗之間把握平衡。

　　在企業戰略制定過程中，把握忘卻和記取既往經驗之間的平衡是非常重要的。IBM公司就曾因為拘泥于客戶需求大型計算機的歷史經驗，錯過了針對企業級用戶使用的中小型計算機革命。而這個新領域的第一大贏家DEC（數字設備公司），后來也同樣因為拘泥于歷史經驗，認為客戶需求的是中小型而非微型計算機，在針對個人用戶的微型計算機革命中損失慘重，由此可見忘卻既往經驗的重要性。記取歷史經驗同樣非常重要，筆者在9/11恐怖襲擊之后給客戶做咨詢時，分析了世界各國武裝暴亂的歷史：武裝暴亂不能靠征稅而支付士兵，也不能通過合法手段征兵，所以這些武裝組織或者向意識形態方面轉變，或者就此解散。筆者當時就給客戶預測到，如果美國入侵伊拉克，很有可能會帶來一場曠日持久的戰爭。

　　把握打破常規和遵循經驗之間的平衡同樣至關重要。貝多芬C大調第一交響曲第一樂章的第一個和弦是一個C大七和弦。這個和弦聽起來是不穩定、令人不安的，而這恰恰是樂曲設計的獨特用心。貝多芬隨即轉向F和弦，結束了前一個讓聽眾不安的和弦。這樣的設計是前所未有的，從未有過任何一位作曲家以和弦和鍵的轉換開始自己的樂曲。貝多芬在他的第一交響曲第一樂章的第一個和弦做出這樣的設計，借此宣布他敢于打破一切既往規則。當然，第一樂章仍然遵照了標準的奏鳴曲快板部分形式。

　　在企業戰略方面，遵循經驗往往看起來是更安全的選擇，事實上，當未來的市場狀況與最近一段歷史時期的狀況相一致時，遵循經驗確實是可行的選擇。然而當商業環境發生了變化時，打破常規有可能帶來更大的成功。數字設備公司（DEC）推出針對企業級客戶的中小型計算機，就是這樣突破常規的例子。一些時候，突破常規甚至是企業持續發展的必要條件，正如上文提到的，數字設備公司后來因為拒絕打破規則，未能實現從中小型計算機到個人計算機的轉變，幾年之后導致了公司的巨額損失。企業很難預知什么時候商業環境的顯著變化使得打破常規成為必要的選擇。數字設備公司的經驗也正好說明了，即使一些企業曾經適時地進行了轉變，并不保證下一次也能夠正確地掌握時機進行調整。

　　情景分析法，正是解決上述問題的一個很好方法。

　　應對不確定性的情景分析法

       殼牌石油公司率先使用情景分析法來應對戰略不確定問題。以前企業普遍采用敏感度分析法，用于考察參數發生變化時的情況，例如：如果中東石油的價格上漲或者下降5%，對于公司的盈利能力會有什么影響？情景分析法則是為了處理市場環境中突發的、不連續的變化而設計的，例如：如果阿拉伯國家實行石油禁運，會產生什么影響？

　　情景分析法已經在許多學科領域中取得了廣泛應用。筆者就曾使用情景分析法考察了下列不同領域中的問題：

　　分析品牌商品的生產商和負責分銷這些產品的零售行業之間，市場力量的相對變化；探討傳統銷售模式和電子商務模式之間的變動與關聯；分析交通運輸行業的未來發展，探究未來的消費模式探討互聯網和社交網絡對中東各國政府穩定的影響。

      一個優秀的情景分析團隊不應當被常規思維所約束。我們在研究未來旅游業發展時，就考慮到了借助民用飛機，涉及到空氣傳播疾病實施恐怖襲擊的可能性。因此，我們的客戶在非典型性肺炎(SARS)以及9/11恐怖襲擊事件后，都能夠迅速采取措施應對客戶需求的變化。

　　概括而言，情景分析法是解決下列問題的一項最快捷的手段：

　　獲得數據以便從中識別出模式：了解哪些歷史經驗應當被記取；判斷哪些信息已經不準確或不適用：甄別出哪些既往經驗應當被忘卻；建立起不同的相關情景：這項任務實現之后，企業就可以針對每一個情景相關的業務環境，采用既定的應對措施。

　　運用情景分析法時，很重要的一點是，我們應當分析未來可能的各種情況組合，而不是假定唯一一種未來市場狀態。這要求我們具備這樣的一項基本技能：既相信一件事情，又相信與之相反的另一件事情。我們需要承認并不掌握全部的信息，甚至并不具備很多的關鍵數據。再次聲明，這個過程需要及時地忘卻和拋棄已經過時的知識、專長和常規。

　　事實上，情景分析法的一個關鍵的假設就是，我們無法預知未來。我們不能知道關鍵事件將發揮什么作用，關鍵趨勢將如何展開。事實上，我們也不需要預知這些，而只需要確定哪些趨勢是最重要的，然后把這些趨勢的每一種可能情況，都作為關鍵性因素應用于分析之中。

　　經理人應當努力擺脫“確定性的陷阱”。幾乎所有的管理者都對他們的知識過度自信，在他們的判斷中加入了過多的確定性。通常情況下，更高級的經理人有著更高程度的確定性和信心。在顯然清楚無誤的數據強化之下，“確定性的陷阱”和“數據外推的陷阱”雙重融合，經理人的過度確定性和過度自信就變得格外危險。下面這個例子足以說明這個問題。

　　在20世紀80年代中期，聯邦快遞(FedEx)開始擔心電子通信（即我們現在所稱的電子郵件）將會消除客戶對快速的文件傳輸的需求。他們決定采取先發制人的策略，推出了“專遞郵件”（Zapmail）服務。專遞郵件是在大多數家庭或辦公室還沒有傳真機時的一種傳真服務。它的工作方式是:

　　用戶給聯邦快遞打電話，聯邦快遞將派出卡車前往用戶處取文件；聯邦快遞將該文件發傳真給距離收件人最近的聯邦快遞辦公室；該辦公室派出另一輛卡車，將傳真副本交付給用戶制定的收件人。

        這項服務就好比是門對門的傳真送遞服務，只間隔幾個小時的時間。“專遞郵件”一經推出，深受消費者的歡迎，取得了迅猛的增長。聯邦快遞由此認為，“專遞郵件”是一個消費熱點服務項目(“killerapp”)。因此還專門推出了一個專有的衛星網絡為未來的增長服務。圖1展示了以指數速度增長的歷史需求，以及對未來需求的三種預測（高需求增長預測、中需求增長預測以及低需求增長預測）。而事實上，如圖1所示，實際的需求增長速度暴跌。究竟是什么原因導致了需求的滑坡，聯邦快遞為什么又對這樣的需求滑坡的結果如此詫異呢？

圖1

　　事實上，正是“專遞郵件”的成功普及，最終導致了自身的崩潰。雖然傳真技術已經存在了幾十年，但是市場對傳真機的需求一直很有限。當其他人都沒有傳真機時，發傳真仍然是不可能的，所以沒有人會去買傳真機。這個道理類似于：當其他人都沒有電子郵箱時，自己擁有電子郵箱就毫無意義；當其他人都沒有電話時，自己安裝電話就毫無意義。當聯邦快遞推出了“專遞郵件”服務后，收件人不需要有傳真就可以接收到轉真件。客戶把文件通過“專遞郵件”發送到聯邦快遞，聯邦快遞隨后將文件送遞給收件人，無論收件人有沒有傳真機都可以送達。當然，如果發傳真的客戶自己有傳真機，把文件傳真給聯邦快遞，可以節省上門收取文件的幾個小時時間，這構成了人們購買傳真機的一個理由。一旦足夠多的公司為發送“專遞郵件”而購買了傳真機，他們之間就可以直接互相傳遞文件。這就是導致對“專遞郵件”的需求后來銳減的原因。

　　專遞郵件提供了“確定性的陷阱”和“數據外推的陷阱”的一個典型案例。對傳真機的需求在很長一段時間內保持低迷，使得聯邦快遞忽略了客戶之間直接進行文件傳真的可能性。對“專遞郵件”的需求一直如此迅速增長，以至于聯邦快遞沒有考慮到需求急速滑坡的可能性。傳統的敏感度分析會使用三個參數估計：分別適用于高速、平均速度增長，以及低速或水平增長情況。這個方法讓企業估計出期望的收益值、方差甚至置信區間，而這樣不完全適用的統計外推方法就會制造出確定性的假象。

　　情景分析讓我們不去調整參數，而去調整整體的框架。一種框架可能是“快遞郵件”需求持續增長的情形，而另一個完全不同的框架，針對與之相競爭的技術取得成果，或者傳真機被公司廣泛采用等情形下，對“快遞郵件”的需求銳減的情形。

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　　對不同的可能情景進行描述

       當然，任何人都可以描述可能的情景，但是，只有滿足下列條件的情景描述才對企業戰略的制定有指導意義：該情景描述是可信的，描述的狀況并不是顯然的，并且有清晰原因導致這個情景，也有清晰的結果和影響。例如筆者在80年代末做的互聯網的廣泛傳播帶來消費者行為的改變的分析，可以算是筆者在該時期所做的最有實踐借鑒意義的情景分析之一。與此相反，如果企業做的情景分析就好比是“餅干怪物”（芝麻街動畫片中的反派人物）的到來對消費的影響，這樣子虛烏有的情景就沒有意義了。講到這里，讀者可能會關心，有影響力的情景描述是怎樣產生和設計出來的呢？

　　設計各種可能的情景描述時，最重要一個問題就是識別出關鍵性因素。關鍵性因素是指這樣的一些因素：當前無法獲知，然而一旦獲知之后，就可以明確判斷出下一步決策還需要哪些信息的因素。例如，筆者在1992年為沃爾瑪就傳統購物形式對大眾商品零售店未來的影響，考察了以下兩個問題：

　　1.假如中產階級消費者轉而從網上購買他們需要的所有易儲存的商品，包括罐頭食品、皮劃艇、書籍、浴巾等商品，會對實體商店產生什么影響？如果消費者只需要從實體商店購買易消耗產品，會帶來什么影響？

　　2.如果消費者希望零售商店提供盡可能多的產品選擇，會帶來什么影響？如果沃爾瑪只提供大品牌的商品以及沃爾瑪企業商標“山姆推薦”的商品已經不能滿足消費者的需求，或者消費者希望商店可以提供二十種以上不同的咖啡或瓶裝水的選擇，又會發生什么情況？

　　情景分析法所關注的不是尋找合理的估計值，比如“在未來12年時間內上海、北京這樣的大城市中，會有25%以上的消費者不再去實體商店購物”。為了充分了解關鍵性因素的影響，在情景分析法中，我假定這些因素能預見的最極端的情形發生。

　　我們不必明確知道究竟哪一種情景會發生，才能進行情景描述。事實上，只需要假定我們需要了解這些問題的答案，但現在還不知曉這些答案就足夠了。

　　在情景分析中，我們承認不具備全部信息，而不去假裝自己知道，或者可以知道答案。如果假定了消費者還會繼續在傳統實體商店購物，并且還滿足于有限的商品選擇，尋求盡可能低的價格時，合理的策略就是建立“山姆推薦”這樣的大型超級市場。當我們作出相反的假設，即假定消費者會選擇網上購物，會要求更廣泛的產品選擇時，將會意識到將來亞馬遜、1號店這樣的網上商家都會成為沃爾瑪的潛在對手。我們不需要過分關注于上述四個情景哪一個會實際發生，只需要假定每一個情景都有可能實現。我們需要逐一了解可能的情景，并且分析在任一情景發生時，如何迅速做出應對。

　　我們應當了解有哪些主要的指標可以幫助我們判斷哪一種情形是正在變成事實。此外，有可能還需要針對上述每一種可能的情景進行一定的投資，以便在關鍵時刻做出迅速反應。

　　情景分析中最重要的內容就是識別出關鍵性因素。關鍵性因素是指需要獲得答案的最重要的問題，也通常是最難回答的問題。識別這些關鍵性因素因素不僅需要我們承認并不知道全部信息，并且需要接受戰略信息不充分的理念。

　　中國消費產品未來發展的不同情景分析

       筆者從旁觀者的視角，考察中國消費商品市場未來的發展時，格外關注以下兩個問題的答案：

　　1.公眾場合消費還是普遍的私人消費：目前，中國消費者在餐廳等公眾場合，比之于在他們自己家中消費奢侈品時，表現出很不相同的消費行為。大多數美國消費者在自己家中和在公共場合飲用的紅酒、啤酒品牌基本是一致的。而我們在焦點小組采訪中發現，大多數中國消費者在公眾場合會選擇更高檔的啤酒。僅在公眾場合消費奢侈品，比之于在私人場合也消費，是兩種不同的市場情景。明顯地，后者將會給奢侈品牌帶來更大的發展空間。

　　2.以本國品牌為榮還是信任外國品牌？中國消費者是否還會把外國品牌看做更知名的品牌？中國消費者是否還會認為外國品牌擁有更高的品質、更加安全、更不容易發生原料不合格和違規加入添加劑等質量問題？或者中國消費者也會開始信任本國公司和本國產品，甚至更傾向于選擇國內企業和國內的產品？

　　針對以上兩個問題，分別兩種可能的答案組合成為四種不同的情景，如圖2所示：

圖2

　　下圖中四個象限分別代表了4種不同的情景描述，并且對企業的戰略制定有著不同的影響：

　　1.外國品牌的極好機會：這個情景描述了公眾場合的奢侈品消費和私人奢侈品消費都非常普及，中國消費者仍然對國外產品更有信心的情況。這也是很多國外制造商都以這個情景作為“官方預期”情形，包括寶馬、通用等汽車制造商，尊尼獲加（JohnnyWalker）、人頭馬(RemyMartin)等葡萄酒和烈酒公司，以及古馳（Gucci）、和路易威登(LouisVuitton)等服裝類奢侈品公司等。在這個情景下，中國對國外品牌奢侈品的需求將有顯著的增長。

　　2.維持類似于當前的市場環境：這個情景描述的是公眾場合奢侈品消費占主導地位，私人奢侈品消費較為有限，中國消費者仍然對國外產品更有信心的情況。這是許多外國制造商目前面臨的市場環境。在這個情景下，隨著中國中產階級規模的逐步擴大，中國對外國品牌奢侈品的需求也將穩步增加。

　　3.有限的國內奢侈品市場：這個情景描述的是公眾場合奢侈品消費為主，私人奢侈品消費較為有限，并且中國消費者開始對本國企業及其產品樹立起更高的信心的情況。在這個情景下，需求將從美國、德國、法國、日本、韓國等國家的產品，向中國國內的服裝、飲料、紅酒、白蘭地，家用電子產品等方向轉移。

　　這個變化將帶來中國國內消費的奢侈品來源地的變化，但是不會帶來市場份額的迅猛增加。

　　4.世界上規模最大的國內奢侈品市場：這個情景描述了公眾場合的奢侈品消費和私人奢侈品消費都非常普及，并且中國消費者開始對本國企業及其產品建立起更高的信心的情況。這是對于中國以及中國品牌而言最理想的情形。充足的國內需求以及發達的國內市場是美國和英國經濟力量的基礎，并構成了兩國作為世界主要出口國的市場力量。發達的國內市場也將為中國經濟增長奠定雄厚的根基。當中國建立起知名的自主品牌時，就可以從出口中獲得更高的利潤，而不僅僅作為原材料、初加工商品的出口商，或者為其它品牌公司進行代加工的世界工廠。

　　情景分析對企業戰略的影響

       當戰略情景分析完成之后，最困難的一部分工作也就完成了。如果筆者在為一家美國啤機生產商工作，例如勝利啤酒(Victory)或者布魯克林啤酒(Brooklyn)，或者中國的大躍啤酒(GreatLeap)、拳擊貓酒吧(BoxingCat)等做戰略咨詢，或者筆者在給中國大眾市場的啤酒生產商，例如百威啤酒或青島啤酒等做咨詢，就會基于上面論述的每一個可能的情景分析，進一步制定出不同的企業戰略計劃。如果筆者在給依文服裝等中國奢侈品牌生產商、奇瑞等中國汽車制造商、海爾等家用電器制造商等提供咨詢，那么不同的情景分析就會給企業戰略帶來很不相同的影響。類似地，如果筆者在給中國的零售商店，如一號店或者家樂福做咨詢，也會在情景分析的基礎上再制定很不相同的戰略計劃。每一種情景分別描述了不同的故事，并且具有不同的戰略意義。

　　針對不同的情景制定戰略計劃相比之下是比較簡單的任務。我們只需要分別假定每一種情景實際發生了。再此之后，我們只需要做出四套不同的戰略計劃，采取必要的準備措施，然后觀察哪一種情景實際發生了。

　　困難的部分在于設計出不同的情景描述。在此過程中，我們需要承認擁有的信息不充分，進而確定我們所不知道的事情中，哪些是最重要的，以便識別出戰略性關鍵性因素組合。然后，在充分認識到擁有信息不足的前提下，我們假定最關鍵性的諸因素涉及的極端的情形發生，而不是選擇一個可能值，賦值給關鍵性因素。這將帶給我們一系列很不相同的情景描述。我們不需要從中選擇一個，相應地做出計劃，而是針對上述可能的各種情景，分別做出計劃。

　　通過情景分析方法，當未來的實際情況展現出來時，企業會準備得更好，更少遇到猝不及防的情況，并且更多地對未來的新變化感到滿意。