□ 王 禾

    不論是全面質量管理，還是卓越績效管理，其實一直都在受一個理論的引導，那就是“卓越”的含義，即是指企業全部的管理環節都很完善，都能夠達到“卓越”的高度。這是一種非常理想的企業狀態，但能夠實現嗎？即便能夠實現，有必要實現嗎？

    全面的卓越只能作為一個目標、一種境界，而實在不能作為一種標準。任何管理都是需要成本的，一個理想中“卓越”的企業，意味著這個企業將承擔最大的管理成本。一個著名的理論說：企業就像木桶一樣，決定水的高度的是那塊最短的木板。在這個理論的影響下，很多小企業都怕自己的“短板”影響企業效益，而不惜花大代價把各個木板都做得很完善，最極端的表現是管理部門都按大企業來設置。

    而實際上，在企業的某個發展階段，或者某個市場條件下，一個具體的企業是不需要“卓越”的。相反，決定企業效益的不是最短的木板，而恰恰是最長的那一塊。如果一個企業在所有管理環節上都做到了一般水平，即便有的職能還不理想，但某一項管理經營職能非常強，就會給企業帶來明顯的改觀。這一觀點也解釋了為什么有的企業在很多方面與同類企業相似，而能夠依靠強大的銷售能力，或者依靠強大的品牌力量而脫穎而出。

    實際上，全面質量管理也好，卓越績效管理也罷，都必須結合自己企業的實際情況做適應性的調整，而不是全盤照搬。如果看到這些管理體系還擔負著評價功能時，就會明白這些現成的管理體系并不是為某個特殊的企業個體而設計。這些體系所評估的是企業的全面素質是否“卓越”，而不是在評估具體企業在某個階段的績效。應該冷靜地相信：真正卓越的企業，績效未必卓越。每個企業都允許有自己的管理強項，也都允許存在暫時的管理弱點，但只要適合企業當前的發展需要，那就是卓越的表現。《中國質量報》