兩次變革業(yè)績?cè)鲩L十倍

——恒安集團(tuán)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式紀(jì)實(shí)

    □ 陳 濤

    本報(bào)記者 江 東 王燦群

    總部位于福建晉江的恒安集團(tuán)近期捷報(bào)頻傳。6月7日，其在香港上市的恒安國際成為香港恒生指數(shù)成分股（香港恒生指數(shù)有限公司5月12日宣布），為福建歷史上唯一一家入選恒指成分股的企業(yè)。而此前不久，恒安集團(tuán)公布2010年業(yè)績公告顯示，這家紙業(yè)巨頭繼2009年“破百億”之后繼續(xù)高歌猛進(jìn)，在2010年實(shí)現(xiàn)了134.3億港元的業(yè)績，較上年增長約24.0%。

    從2002年的11億港元，到2010年的134億港元，恒安集團(tuán)8年間實(shí)現(xiàn)了業(yè)績?cè)鲩L10倍的佳績！其成長軌跡令人驚嘆，其背后的成長之道更值得探究。為此，記者近日走進(jìn)這家充滿活力的民營企業(yè)，探尋其成長之道。

    從集團(tuán)成立起步到1995年的10年間，恒安憑借衛(wèi)生巾產(chǎn)品的迅猛發(fā)展，其產(chǎn)值就已經(jīng)達(dá)10個(gè)億了，但是這一業(yè)績持續(xù)徘徊了很多年，不像剛開始每年都成倍地增長。于是，恒安開始了從家族式企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的變革。為了建立現(xiàn)代化、規(guī)范化的企業(yè)管理制度，恒安集團(tuán)對(duì)內(nèi)部進(jìn)行了變革，并于1998年在香港上市。由此，恒安步入了從10億元到100億元的快速發(fā)展之路。

    從一個(gè)家庭作坊成長為一家擁有幾十億資產(chǎn)的上市企業(yè)，這本身就是一個(gè)奇跡。然而，創(chuàng)造奇跡的恒安人并沒有躺在功勞簿上，他們對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行了一次徹徹底底的改造與提升：2001年，恒安斥資千萬美金聘請(qǐng)美國湯姆斯公司進(jìn)駐集團(tuán)，開啟了“管理革命”的帷幕。湯姆斯集團(tuán)在企業(yè)推行為期3年的“TCT行動(dòng)”，進(jìn)行全面的企業(yè)管理和變革。變革的核心是全周期時(shí)間管理，強(qiáng)調(diào)的是縮短作業(yè)流程時(shí)間，通過對(duì)一系列流程的疏理，達(dá)到縮短作業(yè)時(shí)間的目的。同時(shí)，運(yùn)用AIP篩選辦法，采用“二八”工作法則，用20%的時(shí)間來完成80%的工作；強(qiáng)調(diào)“做對(duì)的事情”，提高一次通過率。

    多年后的今天，恒安集團(tuán)首席執(zhí)行官許連捷認(rèn)為，在公司內(nèi)外部發(fā)展陷入停滯的狀態(tài)下，如果不借助外力很難進(jìn)一步提升，而與湯姆斯的合作無疑是很“值”的。同時(shí)，恒安集團(tuán)也用事實(shí)打破了一條此前民營企業(yè)界的潛規(guī)墨律，那就是許多民營企業(yè)無法和國際咨詢公司“洋管理”有機(jī)融合，但恒安做到了，也讓晉江民營企業(yè)界受益匪淺。

    “第一次管理變革取得了驕人的戰(zhàn)績。”嘗到變革甜頭的許連捷說，回顧過去發(fā)現(xiàn)，公司還是有許多地方存在不足，仍有提升的空間。要實(shí)現(xiàn)千億企業(yè)的理想，光靠規(guī)模擴(kuò)張是不行的。“千億是目前的10倍，我們還需要多少地？再建多少廠房？再招多少工人？”許連捷說，這就需要尋找新的模式和辦法，而二次管理變革將為此找到答案。

    2008年底，恒安集團(tuán)引入世界知名管理咨詢機(jī)構(gòu)——博斯公司，推行二次管理變革。除了推行以目標(biāo)管理為核心的系統(tǒng)管理變革之外，企業(yè)內(nèi)部還成立了推動(dòng)持續(xù)改善委員會(huì)，全面導(dǎo)入精益管理，建立標(biāo)桿線，取得了顯著的效益。據(jù)悉，本次管理變革的目的是將恒安打造成永續(xù)經(jīng)營的百年名企，從而實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

    據(jù)了解，生產(chǎn)系統(tǒng)通過深入開展“6S”、建立標(biāo)桿線、機(jī)臺(tái)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核及提案改善等活動(dòng)，建立并導(dǎo)入《標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)》，2010年僅機(jī)臺(tái)提案改善就完成2671件，提升效益3500多萬元；標(biāo)桿線發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，復(fù)制推廣到總部各生產(chǎn)公司所有生產(chǎn)線，并開始向省外公司延伸；三大造紙公司通過對(duì)造紙長短纖比例的改進(jìn)，節(jié)約成本1830萬元；通過對(duì)供應(yīng)商的規(guī)范管理和對(duì)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，使化學(xué)品成本由原來每噸紙120元左右降低到69.27元，此項(xiàng)改進(jìn)年降低成本2042萬元。中紙后加工基地通過對(duì)KPI指標(biāo)的改善，原紙和各類包裝材料耗用全年節(jié)省1300多萬元。

    以精益管理的理念、以持續(xù)改善的手段，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中倡導(dǎo)和樹立消除浪費(fèi)的意識(shí)，推動(dòng)了企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變和持續(xù)健康發(fā)展。“誰轉(zhuǎn)變先，誰受益在先。”許連捷說。

    恒安自2002年推行管理變革，到2010年8年時(shí)間，經(jīng)營規(guī)模增長了10倍，銷售增長率和利潤率在全球同行業(yè)中名列前茅。《中國質(zhì)量報(bào)》