從“救火”到“防火”

——航天質量問題雙歸零管理方法解讀

    3月31日，中國在西昌衛星發射中心用“長征三號乙”運載火箭，將法國泰雷茲阿萊尼亞宇航公司為香港亞太通信衛星有限公司研制的“亞太7號”衛星成功發射升空。圖為發射前夕對衛星進行測試。 張會東 攝

    □ 本報記者  杜 吟

    4月12日~13日，由中國質量協會、卓越國際質量科學研究院、中國航天科技集團組織的航天“質量問題雙歸零管理方法”（技術、管理歸零）推廣研討會在廣西桂林召開。此次活動也是中國質量協會貫徹落實《質量發展綱要》和工信部《工業產品質量發展“十二五”規劃》，受工信部委托組織的2012年質量品牌建設年首場“質量標桿”活動。會議吸引了上百家企業代表前往觀摩學習。作為一項具有中國特色的航天質量管理方法，質量問題“雙歸零”是在什么背景下提出的？含義是什么？包括了哪些內容？如何借鑒實施？中國航天科技集團公司質量技術部部長師宏耕對此進行了詳細解讀。

    內涵：從事后到事前

    “質量問題歸零其實是一個閉環管理活動，它要求發生的質量問題在內部得到解決。它是航天人在實踐中不斷總結、完善、創新的具有中國特色的質量管理方法。”師宏耕在講座中首先開宗明義地道出了質量問題歸零的內涵和作用：質量問題的歸零過程，是實現質量管理從事后的問題管理轉化為事前的預防管理的過程。質量問題雙歸零管理方法對產品本身，是“救火”措施，對其他型號，起“防火”作用。

    作為中國最高科技水平的代表，從“兩彈一星”到“神舟”、“嫦娥”，中國航天一直引領著中國高科技產業的不斷發展；中國航天是中國質量管理工作的試驗田，從全面質量管理、ISO9000體系到產品保證、“零缺陷”，中國航天一直是中國質量管理工作中的最早的探索者和實踐者。今天，他們又總結提煉出了質量問題歸零管理方法，成為引領中國式質量管理方向的領航者。那么，這個航天人自己總結的管理方法又是在什么背景下提出來的呢？

    其實，航天發展的進程并非一帆風順，特別是上世紀90年代初期，航天發射出現了多次重大失利。1992年3月22日，長征二號捆綁式運載火箭發射澳大利亞B1衛星失利，故障分析結果是由于點火控制電路中程序配電器上有微量鋁質多余物；1996年2月15日，長三乙火箭首發“國際通信衛星708”，火箭起飛后22秒爆炸，星箭俱毀；1996年8月18日，長征三號發射中星七號通信衛星，三級發動機二次點火發生故障，衛星未能進入預定軌道。

    面對重大挫折，航天人臥薪嘗膽，深刻反思，系統地總結了1996年以來航天質量管理的經驗，充分吸取了國內外成功企業質量管理經驗，針對航天型號研制生產任務的新特點，不斷豐富航天質量管理理念和方法，形成了“航天型號精細化質量管理要求”以及一系列配套的制度、標準。“質量問題雙歸零”管理方法就是在此背景下形成并不斷完善的精細化管理方法之一。

    歷程：從技術到管理

    從技術歸零到管理歸零，質量問題“雙歸零”方法的提煉和形成，經過了一個自我吸收、自我發展、不斷完善的過程。梳理這個過程，不難發現，質量問題雙歸零的日漸成熟，為中國航天事業發展起到了保駕護航的作用。

    ——1990年，當時的航空航天部在上海召開學習某型號飛機的質量管理經驗，具體地講就是抓好AO(裝配工藝指令)、FO（加工工藝指令）、TO（工程工裝指令）3方面的閉環管理工作。抓3個零的閉環管理工作經驗在航天系統進行了推廣，并取得一定的成效。

    ——1995年8月，原航天工業部總公司下發了《質量問題歸零管理方法》，第一次明確提出了質量問題歸零的概念。

    ——1996年4月，原航天工業部總公司下發《關于進一步做好質量問題歸零監督檢查工作的通知》，初步勾勒出了質量問題歸零的5點要求，第一次系統、明確地提出了質量問題“歸零五條”，作為處理型號質量問題的基本原則。

    ——1997年10月，在不斷總結經驗的基礎上，原航天工業部總公司又編制下發了《質量問題歸零五條標準宣傳手冊》，就歸零工作中的管理問題也明確提出了5條標準。至此，航天質量問題歸零雙五條全面形成。

    師宏耕介紹，而后，隨著《航天產品質量問題歸零實施要求》（Q/QJA10）航天科技集團公司標準、《航天產品質量問題歸零實施指南》QJ3183行業標準等文件的陸續發布，質量問題“雙歸零”方法逐步得到完善和實施。目前，質量問題歸零工作在航天系統內部已經形成了比較系統、規范的組織、制度和方法，成為了一項常規工作，相關的歸零評審和監督檢查工作也有序實施。各單位已將該工作納入到本單位質量管理體系文件中執行，并建立了質量問題歸零信息管理系統。

    職責：從個人到全員

    質量問題“雙歸零”不是哪一個人的事，而是一個系統工程。職責分工明確，從個人到全員，共同對質量問題負責是該方法的一大特點。該方法從我國目前的質量管理實際出發，將質量問題按照性質分類，針對技術問題和管理問題進行深刻分析；將歸零方法制定成標準，并制定出實施細則；從標準上要求行政一把手負責歸零工作，充分體現了質量是“一把手”工程的理念；從做法上深刻體現了“嚴”的思想，對管理問題要“嚴肅處理”，警示和教育他人。這些做法較好解決了長期以來大多數員工質量意識有待提高環境下質量工作做得不夠細致、不夠嚴格的問題，是徹底解決質量問題和提高員工質量意識的非常具有操作性的手段，體現了中國特色。

    首先，從技術歸零工作看，對職責分工做了5條明確規定：一是項目總指揮（或總負責人）全面負責本項目的歸零工作；項目總設計師（或總技術負責人）負責本項目技術歸零工作，并負責組織重大質量問題的定位工作，確定技術歸零的責任單位，向責任單位或相關單位提出技術歸零的具體要求，審批重大質量問題和跨系統質量問題的技術歸零報告。二是各承制單位行政正職領導本單位產品質量問題的技術歸零工作，并落實條件、指定專人具體負責和組織技術歸零工作。三是質量管理部門負責技術歸零的歸口管理。負責對技術歸零工作進行監督、檢查、把關；負責質量問題的收集、整理、匯集；負責質量問題信息庫的建立和質量信息的傳遞。四是研制生產管理部門負責技術歸零工作的組織。負責將技術歸零工作計劃納入科研生產計劃中，并組織落實；落實技術歸零工作所需的保障條件；組織歸零工作中的各項活動。五是設計師系統負責設計質量問題的技術歸零工作，并會同工藝師系統負責產品生產質量問題的技術歸零工作。

    其次，從管理歸零工作看，其責任分工也分解為3項主要內容：

    第一，集團公司負責制定質量問題管理歸零實施要求；對質量問題管理歸零工作實施監督、指導和檢查；對重大質量問題管理歸零報告組織審查或評審；在集團公司范圍內及時通報典型案例和共性問題，并提出舉一反三要求；負責將質量問題管理歸零信息納入集團公司質量可靠性信息庫進行管理。

    第二，各院（基地）、公司負責根據集團公司要求制定本單位質量問題管理歸零實施細則；對廠（所）質量問題管理歸零工作實施監督、指導和檢查；在項目關鍵節點上，組織對質量問題管理歸零工作的審查或評審；在院、子集團、集團成員單位范圍內及時通報典型案例和共性問題，并組織各項目落實舉一反三工作；匯總和反饋質量問題管理歸零信息；按照集團公司質量可靠性信息系統要求報送有關資料和信息。

    第三，各廠（所）負責制定本單位質量問題管理歸零工作程序；負責本單位質量問題管理歸零工作的實施和檢查；對外協產品責任單位質量問題管理歸零工作實施監督、指導和檢查；在項目關鍵節點上，配合院、子集團、集團成員單位做好本單位質量問題管理歸零的審查和匯總；組織落實舉一反三工作；及時記錄和上報質量問題管理歸零信息，并納入質量可靠性信息庫進行管理；按照集團公司質量可靠性信息系統要求報送有關資料和信息。

    內容：從“雙五”到文化

    無論是技術還是管理歸零，核心的內容都是5條，航天人將其概括為“雙五條”。雙歸零的方法是按照戴明、朱蘭、克勞士比和費根堡姆共同的“質量改進”主題，遵循著戴明循環（PDCA），從出現的質量問題入手通過技術上的分析、管理上的改進，達到系統預防的目的，從而提高航天產品的質量水平。而今，雙歸零已融入了航天企業基因，成為了航天企業文化的一部分。

    所謂“技術歸零”，就是針對發生的質量問題，從技術上按“定位準確、機理清楚、問題復現、措施有效、舉一反三”的5條要求逐項落實，并形成歸零報告或技術文件的活動。這5條要求環環相扣。在師宏耕看來，定位準確是歸零的前提；機理清楚是歸零的關鍵；問題復現是歸零的手段，措施有效是歸零的核心，舉一反三是歸零的結果延伸。

    如“定位準確”就是確定解決問題的對象，首先找到問題發生在哪個環節、部件；“機理清楚”是找到問題發生的根本原因和演進過程；通過試驗等驗證方法，復現質量問題發生的現象，驗證定位和機理的準確與正確性；然后再通過采取糾正措施，確保質量問題得到解決。“舉一反三”就是把發生的質量問題反饋給本型號、本單位和其他型號、單位，使具有相同原理設計的產品都能避免同類問題的發生。

    “管理歸零五條”則是針對質量問題，從管理上按“過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章”的5條要求逐項落實，并形成管理歸零報告和相關文件的活動。它們之間的關系是過程清楚是基礎，責任明確是前提，措施落實是核心，嚴肅處理是手段，完善規章是結果。它們的邏輯關系是：首先從質量問題中找出管理上的薄弱環節或漏洞，再根據職責分清造成質量問題的責任單位和責任人，并分清責任的主次和大小，然后在制定并落實有效的糾正和預防措施的同時，對因重復和人為原因發生的質量問題責任者按規定給予嚴肅處理，最后把歸零工作的措施固化到相關的規章制度、作業指導文件、標準或規范中，避免類似的質量問題再次發生。

    從相互的關系上看，大多數的技術問題或多或少均存在管理上的不足，所以，查擺質量問題，既要開展技術歸零，也要開展管理歸零。管理歸零是技術歸零的延續，是技術歸零后在更深層面上鏟除質量問題重復發生的根源、提高質量管理水平的重要手段。

    管理：從報告到評審

    除了按照各自的“五條”要求，一步步實施質量歸零管理方法外，技術歸零和管理歸零管理還有著共同的步驟：編寫質量問題歸零報告，組織質量問題歸零評審。

    編寫質量問題歸零報告是歸零工作的重要一環。歸零報告內容除了“雙五”實施情況外，還包括對質量問題歸零的結論，評審結論按照“五條”標準逐條予以評價及確認，它由責任單位編寫，一般按照三級審簽要求進行會簽。歸零報告是歸零工作的成果，也是航天型號研制的寶貴財富和經驗。通過質量歸零報告所提煉的研制警示，可為今后產品研制工作提供有益借鑒，也是年輕一代既有價值的學習教材。

    質量問題歸零評審是在完成質量問題歸零后組織的審查活動，根據問題性質嚴重程度及影響范圍，可實行集團級、院級、廠（所）級的分級審查。評審會應邀請同行專家、上級單位質量管理人員參加。對于重大質量問題，技術歸零評審會由總設計師（項目技術負責人）擔任評審組長。對于技術歸零審查，重點評審兩個方面：對問題的分析和驗證是否有效；糾正措施是否落實。評審一般在關鍵節點前完成：產品交付驗收前、型號出廠前、靶場轉場前、發射前、批次產品交付前。對于管理歸零評審，評審的重點是責任主體是否認可承擔的責任并采取了改進措施；是否對責任主體進行了處罰，處罰是否得當；是否完善了規章制度。對于雙歸零的質量問題評審，管理歸零和技術歸零可以結合進行。《中國質量報》