超越一般的利益對(duì)抗
獎(jiǎng)勵(lì)前置猶如一杯濃咖啡
□ 文 玫 張 迪
經(jīng)典的人力資源管理理論中的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勵(lì)的基本前提是優(yōu)秀的業(yè)績，也就是先工作，再激勵(lì)。而獎(jiǎng)勵(lì)前置是把獎(jiǎng)勵(lì)提前，在做出業(yè)績之前就給予獎(jiǎng)勵(lì)，邏輯順序是先激勵(lì)，再工作。
獎(jiǎng)勵(lì)前置，是倒算的一個(gè)目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，把預(yù)期目標(biāo)做成年初的目標(biāo)，把原來的粗放型目標(biāo)考核變成全過程管理，并對(duì)這個(gè)過程進(jìn)行分解，把有可能產(chǎn)生的效益價(jià)值提前進(jìn)行分配。讓大家提前享用這個(gè)成果，把自己變成給自己打工的老板，就是這么一個(gè)原理，核心就是目標(biāo)管理，讓大家在有壓力的同時(shí)也有動(dòng)力，自己給自己動(dòng)力。同時(shí)，通過一些法律合同的約束，規(guī)定在這個(gè)企業(yè)工作多少年，要達(dá)成多么大的目標(biāo)，如果達(dá)不成這個(gè)目標(biāo)如何去解決。
獎(jiǎng)勵(lì)前置超越了一般的利益對(duì)抗，其核心是信任，它有效地縮短了員工對(duì)企業(yè)的觀望過程，讓員工把與老板博弈的精力用來“和自己較勁”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏，乃至共生。從博弈論來看，老板與員工利益關(guān)系是對(duì)立而相互依存的，而獎(jiǎng)勵(lì)前置則把兩者的關(guān)系轉(zhuǎn)變成同盟關(guān)系。
這一基于信任的激勵(lì)機(jī)制傳遞了公司對(duì)員工能力和品德的雙重信任。通過信任的傳遞，激發(fā)出員工創(chuàng)造和勞動(dòng)的原動(dòng)力，使員工的心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變——由被動(dòng)的“要我干”變?yōu)橹鲃?dòng)的“我要干”。員工百分百地投入工作，并充分發(fā)揮自己的潛能，成為工作的主人，最終實(shí)現(xiàn)“員工老板化”。
永業(yè)集團(tuán)就是采用了獎(jiǎng)勵(lì)前置這種看上去貌似不符合常規(guī)邏輯的激勵(lì)制度。其董事長吳子申說：“中國的農(nóng)資產(chǎn)品市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)，永業(yè)在這個(gè)市場(chǎng)中取得了成功，并在納斯達(dá)克上市，很重要的一個(gè)原因是永業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。以往的經(jīng)歷已經(jīng)證明他們是極其優(yōu)秀的人才，那么如果他們來到永業(yè)做得不好，不能證明他們沒有能力，只能證明永業(yè)不會(huì)用人。如果讓這些優(yōu)秀的人先干出業(yè)績?cè)侏?jiǎng)勵(lì)，本身就是對(duì)這些人能力的低估。”所以，吳子申認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)前置并不是業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，而是能力獎(jiǎng)勵(lì)，先給能人一個(gè)身價(jià)，還沒有干活就有身份；先給能人一個(gè)承認(rèn)，沒有業(yè)績之前就給予承認(rèn)。也就是因?yàn)橛羞@種獎(jiǎng)勵(lì)前置，永業(yè)才能夠吸引那么多優(yōu)秀的人員進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)立時(shí)間并不長、規(guī)模并不是很大的企業(yè)。
人類是在16世紀(jì)發(fā)明了公司這樣一種經(jīng)濟(jì)制度。公司是人類把自私自利與合作互利精巧結(jié)合起來的制度設(shè)計(jì)，公司中的集體利益就是讓所有人都更好地追求個(gè)人利益，獎(jiǎng)勵(lì)前置可以說是對(duì)公司這一制度設(shè)計(jì)思想的又一次回歸。
永業(yè)給員工描繪的藍(lán)圖是：3年車、5年房、8年經(jīng)濟(jì)退休。獎(jiǎng)勵(lì)前置在永業(yè)得到了很好地執(zhí)行，其激發(fā)個(gè)人工作原動(dòng)力的核心作用得到了充分的發(fā)揮，銷售團(tuán)隊(duì)更是受益于這種管理制度。“真納、厚酬、重任”，這樣才能確保決策質(zhì)量高、運(yùn)作速度快。吳子申強(qiáng)調(diào)：“永業(yè)的東西都是非常簡單的。最簡單的概念就是我們小時(shí)候經(jīng)常說的，想讓一個(gè)后進(jìn)學(xué)生變成先進(jìn)學(xué)生，最好的辦法就是讓他去當(dāng)班長。如何讓我們的員工自發(fā)努力地去做，無非就是讓他變成老板，給自己做。”讓所有員工都當(dāng)老板，變被動(dòng)為主動(dòng)，這是公司的用工策略。
獎(jiǎng)勵(lì)前置無疑是一杯濃咖啡，不但推動(dòng)了銷售，還為永業(yè)建立了一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度框架，企業(yè)管理要有所為有所不為，讓企業(yè)的毛細(xì)血管都有思想和活力。許多著名的發(fā)明創(chuàng)造都是在投資者提供優(yōu)厚待遇卻不干涉細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。尼龍襪就是杜邦公司的一位工程師自由創(chuàng)作而產(chǎn)生的，它來自于創(chuàng)作的自由，而不是具體的訂單。
美國哥倫比亞大學(xué)教授杰尼克·雷登說：“創(chuàng)造和創(chuàng)新需要思想自由，我們不能靠集中統(tǒng)一、自上而下的方式來搞創(chuàng)新，我們需要很多人考慮不同的、更微觀的事情。”
有很多創(chuàng)新技術(shù)出來時(shí)轟動(dòng)一時(shí)，卻沒有轉(zhuǎn)化成社會(huì)生產(chǎn)力，也沒有推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，這是因?yàn)槿狈诂F(xiàn)代公司的制度設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)的成功而言，創(chuàng)新的制度設(shè)計(jì)比具體的技術(shù)成果還重要。因?yàn)槿祟惤?jīng)濟(jì)史的無數(shù)案例表明，只有公司才能用最短的時(shí)間、最小的成本，把試管、柜臺(tái)及農(nóng)田連接起來。
獎(jiǎng)勵(lì)前置是從人的角度出發(fā)去設(shè)計(jì)和考慮獎(jiǎng)勵(lì)，充分考慮和尊重個(gè)人從事商業(yè)的基本意圖——利益。把人的價(jià)值作為管理的起點(diǎn)和終極目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以人為核心的尊重人、愛護(hù)人、關(guān)心人，重視人的價(jià)值，鼓勵(lì)創(chuàng)新。
同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)前置能有效地緩和勞資緊張關(guān)系，其共贏思維具有超越性，體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)提倡的“舍得”精髓。企業(yè)在舍棄眼前小利的同時(shí)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性，得到了更長遠(yuǎn)的價(jià)值。
如果從企業(yè)的利益分配角度來看，獎(jiǎng)勵(lì)前置也體現(xiàn)了日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生推崇的“自利則生，利他則久”這一東方智慧。《中國質(zhì)量報(bào)》
