把握精細化管理的度

在短時間內可能會提高成本，但也是為過去的錯誤埋單

    □ 吳宏彪

    很多人都有類似的疑問：精細化管理的度是什么？如果必須達到某一種較高的度，會不會影響管理的成本？

    可以從4個角度去認識：

    第一，中國詞中所有叫“化”的東西，其實都是指“過程”，“精細化管理”就是企業管理向深度推進的一個“過程”，因此精細化管理沒有一個絕對的標準和度。雖然可以為企業管理的現狀作出比較準確的水平評估，但從來沒有提出過一個精細化的絕對標準，沒有說做到某個程度就是精細化。在不同的歷史階段，不同的行業，不同的企業，處在不同的階段，管理水平如何都是一個比較概念。

    第二，企業永遠存在一個不斷提升、不斷修正、不斷完善的過程。嚴格意義上說，企業推行精細化管理不需要具備任何前提性的素質和條件。只要是個真正的企業，就可以搞精細化管理，那就是對照你的過去，也可以對照你的同行，或者對照你的標桿企業來分析。當然，這需要系統考慮，但實際推進仍然是一個階段一個階段的，是一部分指標一部分指標的。中小企業可以立即著手的事情，可以同時展開，也可以先選擇其中的幾件事做起來。應該說，此時你已經在推進精細化管理了，盡管不夠全面，也沒到位，但那一定是精細化的一個過程。

    第三，精細化管理依然比常規管理要做得更通透，那么會不會加大管理的成本呢，絕對不會。現在中國很多企業管理非常粗放，表面看你做事很快，實際上你是緩慢的。你的很多規范整理沒花什么時間，但后來由于規范不到位帶來的最終效果上的麻煩將要付出更大的代價；你很多東西前面沒說清楚，后面要去彌補這個沒有說清楚帶來的混亂，會付出更多的成本。改造和維修一座舊房子比蓋一座新房還困難。所以，企業真正的效率是基于規則清晰的效率，是第一次把事情做對的效率。簡單地求表面上所謂的效率和簡單地分析浮在面上的成本是不對的。

    第四，中國企業多數目前管理基礎還相對比較薄弱，很多企業目前還在進入規范化的階段，有一些企業可能到了規范化向標準化過渡的階段。按照“四化”階段發展分析，離數據化、信息化還有很遠的路要走，在這種比較差的基礎上啟動精細化管理，啟動之初的一段比較短的時間內，效率會有所下降，成本會有所增加，這是肯定的，要承認這一點。因為需要停下來，重新思考一些問題，要為過去的不足補課，要為以前扭彎了的東西整形。這種成本的增加也不能怪到精細化的頭上來，只能是為自己過去補課交出學費和修理費用。

    用一個例子來說，很多企業在營銷隊伍的管理上經常犯一個錯誤，企業和業務員之間是簡單的公司和銷售商之間的關系，企業把產品賣給了業務員，業務員再把產品賣給客戶，業務員簡單的用業績來拿提成。

    這樣做不能說一定就是錯的，但是這樣有很大的麻煩，業務員和你之間僅僅是商業關系，你給我一個價格就什么都不要管，這樣未來的麻煩非常多。比如說市場上的價格管理你就管不住，市場上的實際狀況你就不知道也不想讓你知道，怎么幫助客戶成長你也就沒有辦法，新產品怎么開發你就很迷茫，你也沒辦法思考如何維護企業品牌，更不用說你的團隊如何互相支持，不用說你的客戶信息怎么共享。

    精細化管理認為營銷不能這么做，要把營銷的里程碑設計出來，每個人是在里程碑當中的一個環節，團隊合起來做成一個業務，而不是單兵作戰做推銷，更不是公司把東西給業務員轉賣給客戶。很明顯，你要重新去這么做，你又要保證公司過去的單子輕易不會丟掉，業務員輕易不會跑了，那么你就要付出一筆很高的學費。比如說，可能首先需要把業務員的客戶信息全部歸攏到公司來，不管是已展開業務的，還是正在談的，還是剛剛接觸的，還是準備接觸的，這些數據都要收集上來，這才是真正意義的市場，市場是消費者和意向消費者的總和。由于過去是提成制，人家做成業務了才能把客戶信息告訴你，你現在就要把這個信息收上來，你不拿出一部分代價來是根本拿不回來的。假如我們開一個意向客戶的討論會，對這個會有貢獻的人給予一定的獎勵或者補償；假如公司設計一個“意向客戶登錄制”，誰登錄了公司就支持他，誰沒登陸錄后做成了單子也不給他提成，這樣就必須為沒有做成的業務買單，這個代價自然就高了。但是，這個代價不是引進精細化管理帶來的，而是過去錯誤的指導思想和錯誤的管理方法造成的漏洞，彌補這種漏洞形成的代價。推行精細化管理在短時間內可能會提高成本，但是其實也是為過去的錯誤埋單。

    有人問精細化管理與過去講的基礎管理有什么區別？確實所有管理就其根本原理上沒有什么區別，只是著力點不同，方式方法不同而已。首先必須承認所有企業的基礎管理，都是精細化管理的一部分，比如很多企業在做5S，做客戶關系管理，做定編定崗定員，在上ERP，這些都是提高管理的方法。《中國質量報》