多項目并行必要時放手

2013-03-06 08:14:01 中國質量萬里行點擊：次

□ 宗樾

當面臨多項目并行管理的時候，不可能像管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，并且關注其中出現的任何問題，這從精力上來說是不現實的，那么基于此，應該如何進行管理呢？

首先應清楚團隊內部的能力體系，每個團隊都是不同的，這個團隊使用順利的方法，并不一定能夠在另外一個團隊得到復制，管理從根本上而言，藝術性高于技術性。對于比較成熟的團隊，團隊內部有幾個比較成熟，而且責任心強、權力欲強的員工，那么可以讓這幾個員工獨立承擔項目經理的職位，并且給予他們比較高的授權，比如人員的工作任務分配、目標制定等等。

在項目完成以后，進行良好的項目總結是必須的，至少讓項目經理知道，這個項目完成得最優秀的是什么？存在的不足是什么？這樣做有幾個好處，使得負責人的管理思路能夠逐步落實下來，而且讓被培養的項目經理能夠在下一個項目得到更多的收獲，如果他的項目執行得不好，那么趁這個機會也可以使得他更愿意接受負責人的看法，并且給予一定的鼓勵，能夠激發這個項目經理提高的欲望。

如果團隊相對是比較弱的團隊，那么首先需要考慮的是招聘幾個適合的項目經理。負責人必須對所產出的東西做授權。授權是分階段進行的，如果貿然給予一個人授權，結果發現他的能力根本沒有到那個層面，將面臨一個艱難的選擇。

在團隊比較成熟的時候，比較好把控過程，結果也應該不會太差；在一個團隊不成熟的時候，負責人務必適度介入，比如需求階段的介入、設計階段的介入、測試方案階段的介入、標準和規范化方面的介入等等。

如果團隊能力體系比較強，可以執行一些粗放的管理，對于那些進取性強的員工，這種管理能夠為他們所喜愛，同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放管理的一些漏洞；但是如果一個團隊的能力比較弱，那么，著手點請務必先放在流程和規范上，只有這樣，才能保證至少團隊不會出現大的錯誤，也許效率被影響了，但是可以防止風險突然爆發。

檢查一下自己的人力分配是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分人忙得半死的同時，另外一部分人非�？臻e，這是很殺傷士氣的。不要患上工作饑渴癥：很多管理者，特別是從基層一層一層做上來的人，這些人大多數都明白一點；“占據人力”，但是你已經在一個公司屬于中高層了，不要再企圖去占據人力，這對于你將來職業的發展不是說一點好處都沒有，而是沒有太大的好處了，這時候，你需要的是占據業務。

所以，不要為了讓手下人看起來很忙碌，而安排很多意義不大的事情。讓你的員工在必要的時候休息一下，他們會工作得更好。