這場“中長跑”必不可少
內控體系建設已成為企業核心競爭力
□ 本報記者 劉 霞
在近日舉行的“中國企業全面風險管理高層論壇”上，來自財政部、國資委和審計署的相關負責人紛紛表示，在當前經濟形勢下，中國企業應防范多種風險，加強內控體系建設。
專家指出，企業內部控制已經越來越受到企業管理者的重視，并逐漸成為企業的核心競爭力。企業推進內部控制體系建設是一場“中長跑”，要分階段一步一步往前走。
奢侈品還是必需品
時至今日，發生在幾年前的兩件事讓整個石油行業“談虎色變”。
2003年12月23日，重慶開縣川東鉆探公司發生井噴特大事故，事故奪走243人的生命。
2004年12月1日，曾被譽為中國企業“走出去戰略棋盤上的過河尖兵”的中國航油(新加坡)股份有限公司發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。一顆冉冉升起的新星就這樣黯然隕落。
“在后來對事情的進一步剖析中，發現內控體系建設和執行控制的缺失才是最大的誘因�！北本┱遭x策企業管理咨詢有限公司合伙人崔自力介紹，這樣兩件看起來風馬牛不相及的事情，卻在撩動更多企業管理者的神經，促使他們深入思考：企業的內控體系究竟會怎樣影響著企業的生存和發展。
“如果說企業戰略可以保障企業有正確的發展方向，那么內部控制則可以保障企業在前行的道路上不摔跟頭。”專家稱，隨著市場經濟各項建設漸趨完備，新的游戲規則正在確立，其中最為重要的一點便是對企業風險與內控的要求在逐步加強，而企業市場競爭環境的日益復雜化，客觀上也要求企業及其決策者能夠關注風險管理。
那么，內控體系建設究竟會成為企業管理的奢侈品還是必需品呢？
“企業走得慢一些會面臨被競爭對手超越，但是如果不關注風險控制則可能面臨生存的問題。內部控制體系建設正在從過去的可有可無變成現在的不得不建�！睂＜胰缡钦f。
內控建設5大問題
“盡管是必需，但一些企業在內控建設方面的意識和積累還很薄弱，具體到推進企業內部控制的時候，往往會非常困惑�！睂＜医榻B，當前有的企業對風險管理和內部控制的認識還比較淺顯，要么理解成財務控制，要么理解成審計手段，一些企業都是在經營風險暴露之后才開始關注到這個問題。
據介紹，一些企業的風險管理存在5個方面的問題。
一是風險管理意識薄弱。由于管理者風險管理意識淡薄，片面追求發展速度，制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業承受無謂的風險。
二是企業治理結構存在缺陷。因為企業治理結構不規范，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。
三是管控模式不合理。企業管控模式不合理，便無法有效控制企業風險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內控和相互制衡的機制。
四是風險管理組織不健全。缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織。內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計，缺乏對風險管理情況的檢查和監督。
五是風險管理體制不健全。缺乏系統的成套風險管理體制來識別影響企業達標的風險，進行監控及管理。沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。
推進內控4個環節
“中國企業推進內部控制體系建設是一場‘中長跑’，明確內控體系是保障公司整體運行績效的重要環節�！睂＜艺f。
據介紹，企業推進內部控制要分4個階段進行。
第一個階段就是對企業的戰略進行識別。據介紹，當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系，通過對企業戰略的梳理，包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別，可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略，了解企業內部控制的特點，風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃，確定內部控制體系建設的重心。
第二個階段是在企業戰略目標的指導下，圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督5個方面的具體要求，設計公司級的內部控制。
第三個階段是流程級和IT級內部控制體系的建設，這是內部控制的重點和難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖，對現有的流程進行描述，并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內部控制措施、風險控制目標等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設，要形成企業的風險控制矩陣，系統性地發現風險并制定相應的控制措施。
“前3個階段主要針對公司內部控制的設計缺陷，比如公司沒有戰略、缺失流程、流程不合適存在風險。但是一些企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程，只是沒有去嚴格地執行。所以需要進行第4個階段�！睂＜医榻B，第4階段有兩項工作，一是要生成一套內部控制的體系文件，包括控制環境等多個子模塊，并在此基礎上形成一個持續優化的機制。二是對公司級內控、流程級內控以及IT級內控進行跟單測試，通過測試發現運行缺陷，并針對內控建設的基本要求提出整改意見�！吨袊|量報》
劉 霞
