管理不僅是一門系統(tǒng)的科學(xué)，還是一門過程的藝術(shù)

企業(yè)績效管理如何軟著陸

    □ 埃得斯

    績效管理在很多企業(yè)實(shí)施過程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地”、協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情。

    管理不僅是一門系統(tǒng)的科學(xué)，還是一門過程的藝術(shù)，是計(jì)劃、組織、溝通、激勵、控制的有機(jī)結(jié)合。績效管理除了要建立相應(yīng)的系統(tǒng)，還需要在運(yùn)作過程中體現(xiàn)管理的過程。建立績效管理系統(tǒng)，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看能否將過程的控制有效運(yùn)用到績效管理中，并如何將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，以求持續(xù)改進(jìn)。這也是從績效考核上升到績效管理的過程。

    只有指標(biāo)沒有輔導(dǎo)

    現(xiàn)在很多企業(yè)還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業(yè)需要先通過組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰(zhàn)略地圖，并將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）層層分解，直到落實(shí)到每個員工身上。然而在接下來的指標(biāo)實(shí)施過程中，往往忽視了過程控制、持續(xù)的溝通和指導(dǎo)，從而讓績效管理流于形式，僅為“達(dá)成指標(biāo)而指標(biāo)”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產(chǎn)生短期利益行為，甚至對企業(yè)產(chǎn)生不滿，于是企業(yè)的績效管理又退回到績效考核的狀態(tài)。國內(nèi)的許多企業(yè)績效管理沒有做好，很多時候就是因?yàn)榭冃Ч芾淼倪^程中只有指標(biāo)，而沒有在實(shí)施過程中進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、跟進(jìn)。

    某電信企業(yè)就存在這樣的現(xiàn)象。集團(tuán)總部制定年初計(jì)劃時確定集團(tuán)客戶開拓?cái)?shù)量，并將該指標(biāo)層層分解，最后落到每個客戶經(jīng)理頭上。在指標(biāo)實(shí)施的過程中，當(dāng)?shù)厥袌霾拷?jīng)理在月末考核客戶經(jīng)理的指標(biāo)達(dá)成情況，對沒通過考核的客戶經(jīng)理，以績效獎金（一般績效獎金占工資的40%~50%）扣發(fā)作為懲罰。剛上陣，客戶經(jīng)理們都是激情十足，全力以赴。由于沒有得到上級的有效支持和輔導(dǎo)跟進(jìn)，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經(jīng)理通過免費(fèi)贈送的形式增加集團(tuán)客戶的數(shù)量，有的通過拉關(guān)系將一些小型企業(yè)算進(jìn)去，更有甚者通過企業(yè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行造假。最后懂得應(yīng)變的客戶經(jīng)理們完成了自己的指標(biāo)，可是對于集團(tuán)來說，市場真正拓展了多少？這樣，績效管理系統(tǒng)由一種先進(jìn)的管理工具變成了累贅，這種現(xiàn)象普遍存在一些大中型企業(yè)里面。

    持續(xù)改進(jìn)功能缺失

    是不是對過程進(jìn)行了有效的管理，績效管理系統(tǒng)就在企業(yè)管理過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用呢？當(dāng)然不行！一個完整的系統(tǒng)，一個自身不斷優(yōu)化、發(fā)展的系統(tǒng)，必須是一個閉環(huán)系統(tǒng)，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。而反饋環(huán)節(jié)的缺失也是目前績效管理存在另一關(guān)鍵問題——績效管理持續(xù)改進(jìn)功能的旁落。

    目前，很多企業(yè)往往把績效管理當(dāng)作一個獨(dú)立模塊來推動，而不是當(dāng)成一個系統(tǒng)來運(yùn)作，這樣導(dǎo)致了績效管理的另一個主要作用——企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)的功能沒法發(fā)揮。績效考核完和員工獎金發(fā)放完畢后，今年的績效管理就結(jié)束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓(xùn)，那些潛能員工需要發(fā)展，哪些員工需要流動等信息給忽略了，因此也很難盤活整個人力資源管理系統(tǒng)。

    有些企業(yè)甚至把人力資源各個模塊獨(dú)立開來，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓(xùn)的做培訓(xùn)，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。如培訓(xùn)職能，在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時候，往往通過“培訓(xùn)需求調(diào)查”來了解員工的培訓(xùn)需求，很多企業(yè)的做法是發(fā)表格和訪談來收集需求，很少會考慮結(jié)合員工績效考核來制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。成功企業(yè)的做法是通過績效考核反饋的結(jié)果，結(jié)合員工在執(zhí)行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距來制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源培訓(xùn)、評價、使用、待遇、發(fā)展一體化機(jī)制沒有建立起來，各個職能沒有建立必然性的聯(lián)系，這必然導(dǎo)致績效管理沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目的。

    人力資源一體化機(jī)制的建立在績效管理中是很關(guān)鍵的一步，但是它的作用有效發(fā)揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者而言，要想有效地管理人員，需要考慮結(jié)合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗(yàn)部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。

    績效管理不僅僅局限于一個大的企業(yè)，在一個項(xiàng)目管理中照樣可以發(fā)揮它應(yīng)有的功效。小至一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，大到一個跨國集團(tuán)，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當(dāng)作一個目標(biāo)設(shè)定或結(jié)果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)“難產(chǎn)”的現(xiàn)象，首先是觀念的轉(zhuǎn)變，必須意識到它是一個系統(tǒng)，貫穿在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)；其次是加強(qiáng)過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)整個體系的持續(xù)改善。