改善，從生產管理開始

——三菱電機生產運營方式帶來的啟發

    □ 錢 程

    一般情況下，企業生產過程中，設備出現問題找設備部門解決。質量出現問題找質量部門解決，工藝出現問題找工藝部門解決，效率出現問題找IE(工業工程）部門解決……出現生產問題呢？當然由生產部門自行解決。問題是除了上述問題，還有多少是純粹的生產問題呢？

    最近研讀了日本三菱電機強化工藝改善提升競爭力的案例，頗有啟發。已有85年歷史的日本三菱電機1987年開始拓展中國事業，從事高性能產品及設備系統的開發和制造，目前在中國投資的企業已達28家。是目前全球尖端技術及專業知識研發活動中最活躍的企業之一。三菱電機在工藝改善等方面的運作方法，使其生產系統具備極強的技術和營銷支持能力，有效支撐了企業的市場競爭力。

    解讀生產技術

    設備、工裝、工藝和工業工程之間到底是什么關系？與其他日本企業一樣，三菱電機將它們統稱為生產技術，在中國常被稱為工藝技術即工業產品的加工制造方法。產品技術使企業開發出有效滿足客戶使用功能的產品，生產技術使企業高效率地生產出滿足客戶需求的產品。生產技術四大要素之間的關系有4方面。

    設備是工藝的載體。不同產品有不同的工藝技術，同一產品也可能有多種工藝技術，不同的工藝自然需要使用不同的設備。

    工裝是設備的“芯”。同樣的設備、不同的模具，可以生產出不同系列不同型號的產品，如果把設備比喻為工藝的軀殼，工裝（夾具、模具等）則可以比喻為設備的“芯”。

    工藝條件是工藝的“神經”。同樣的設備和工裝，不同的工藝條件，生產的質量、效率和效益都不同，因此，確定一套合適的工藝參數和調整方法是確保高效率生產的關鍵。

    IE講究整體效率。相同的設備、不同的布局方式帶來的整體效率截然不同，在廣州沖壓、北京注塑再到上海組裝，其生產浪費可想而知，IE則重點研究各個工序之間怎樣改進、配合才能達到系統整體效率最高。

    強化工藝改善

    在三菱電機，綜合體現生產技術的標準化作業管理體系，包括工藝流程圖、工序管理圖、作業標準書、工序檢查表、技術和工藝規格和質量判斷標準等，與一線員工直接相關的是作業標準書。

    在國內企業，一般是工藝部門制定工藝，生產部門按工藝生產。三菱電機則不同，與一線作業直接相關的作業文件并不是由工藝部門制定，而是由生產部門制定。可是，生產部門對工藝并不專長，只能通過職能配合來解決。工藝部門當然要全力支持、全情參與，與生產部門一道通過試生產確定相關作業標準，最終，作業文件要由生產部門的相關人員（骨干、班組長或生產主管）編制，通過這個過程，強化了生產部門對工藝技術掌握，對設備、工裝、工藝條件與質量和效率之間的關系有了初步而全面的了解。

    當生產過程中出現問題時，生產操作人員基于上述了解很自然地想：是不是這方面有問題呢？是不是那里需要改一改？經過初步分析，自己能解決的問題藥到病除，沒有把握的事情還是爭取生產技術部門的支持并親身參與其中，問題解決了，最后還要由生產部門做一份總結報告，并按標準化管理要求對相關作業標準提出修訂。通過這個過程，生產部門對工藝技術的掌握又上了一個臺階，無形當中，還強化了“我制定、我遵守”、“我檢查、我改善”的意識。

    “板子”打在何處

    在三菱電機，生產過程中出現的一般問題，不管是設備、工藝、效率還是質量問題，一般都是打生產部門的“板子”，即改善的責任和壓力都是由生產部門承擔，至于涉及專業性的技術問題，則根據職能分配由生產部門爭取相關部門的支持和參與共同解決，最終的改善結果由生產部門以事實說話、對主管領導負責。所以，三菱電機的生產干部工作壓力都很大。

    當然，涉及深層次的技術問題，改善的責任和壓力又會相應的落實到相關職能部門，這個時候，生產部門又需要配合他們進行改善。

    由于三菱電機建立了一套支持體系，提供發現問題和解決問題的工具和資源，部門之間為提高績效形成了共同合作的態度，生產部門發現問題時能快速獲得支持，所以生產部門往往又是最容易出成果的地方，生產干部在壓力和成果的交替中快速成長。

    生產管理做得好，根據工作需要和員工職業發展規劃，可以調去做質量管理、設備管理、工藝改善甚至人力資源管理。這種人員作用方式提高了人才的復合素質，又極大地改善了部門間的工作配合關系，強化了企業內部共同面對市場變化推進內部改善的能力，提高了企業的市場競爭力。

    一個企業的競爭力并不只在于生產技術部門的工藝改善能力有多專業，也不僅限于財務管理部門的成本控制能力有多強，而在于生產等各個業務部門的質量管理、工藝改善、人力資源管理、成本控制等非職能部門能力有多強。三菱電機的生產運營方式給了人們一種全新的啟發。《中國質量報》