設定指標 評價打分 上下溝通 完善體系
光華公司績效管理瞄準四個重點
□ 劉懷明 本報記者 杜 吟
8月8日，貴州光華公司106車間傳來喜訊：由于“單列績效考核”措施到位，該車間片式軍品的生產質量100%合格，2009年產量創歷史新高，同比上漲了144.62%。
績效考核“強基礎、細管理、出效果”，這在光華公司已經形成了共識，并落實到每個員工的具體行動中，對調動員工的積極性、降低成本、提升產品質量發揮了重要作用。在當前許多企業實施績效考核體系、提升產品質量的重要關口，績效管理都能起到哪些作用？光華公司有哪些經驗可供借鑒？
根據實際設指標
從2002年開始，光華公司根據企業自身特點，借鑒同行業經驗，開始在企業全面推行動態績效管理，2009年年初又對績效考核制度進行了改制。但無論如何改制，一個不變的準則是：按照生產實際，設定合理準確的考核指標。結合現有主要生產車間的產品結構，經過反復調查、測算和溝通，最后確定以銷售收入、內部利潤和產品當量為主體的硬性考核指標。具體方法是：將與公司主要指標完成值掛鉤的績效工資乘以生產車間當月的產量品種、質量管理、生產成本、新品科研4個項目的考核系數，產量品種、質量管理等項目的考核系數則采用不同權重疊加計算方式，生產車間每月根據收入、利潤、當量完成情況，按設計好的數學模型計算出應提取的績效工資額度。由于目標明確，指標設定合理適當，加上考核計算方法透明公正，極大地調動了生產車間和職能管理部門的工作積極性。
106車間就是特例。結合片式軍品產品的生產特征，該車間從性價比的角度提出了片式軍品應單列績效考核的建議，公司職能部門根據調查測算，認為該建議客觀合理，及時拿出改進方案報請公司決策層批準實施，由于政策調整及時到位，使生產組織得到了有力保障，因而出現了產量、質量兩旺的狀況。
正態分布定權重
評分，是績效管理的一個重要環節。但哪些人評，怎么評很重要。
光華公司的績效評價系數分為領導評價、部門評價和績效級差3種評價方式。為避免打分的模糊概念和人情因素，新的評價工具采用維度模式，從多方位，多層面，多角度，來制定測評標準，同時增加了生產車間對職能管理部門的績效考核，使評價方法更具有指導性和可操作性。
“通過評價打分，可以得知一年來績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，以不斷改進和提高部門的績效管理水平。”該公司績效部小張介紹，在確定績效級差評價的過程中，公司則采用部門正態分布考核法，將生產輔助部門和管理部門按ABC三個等級進行劃分，A類部門占27%，B類部門占46%，C類部門占27%。這個比例是固定的，哪個部門進入哪一類等級，按得分高低實行強制分布，這樣既能劃分出部門績效的差別，又避免了在幾分之差上的無休止爭論。
有效溝通保落實
在實施績效考核過程中，有效的溝通和反饋是保證績效管理系統正常運轉的潤滑劑。華光公司在制定績效管理制度、設定關鍵績效目標、收集績效數據、確定考核方法和工具等過程中，與領導層、管理部門、生產車間以及員工多次的醞釀、商榷、研討、宣傳與培訓，以求得支持和理解。還有就是在整個考核流程中，始終與被考核車間保持聯系，讓所有被考核部門都清楚績效工資是怎么計算出來的。
“這樣，每個車間通過自己算賬，不僅能適時調整生產運營和費用的控制，而且還能及時提出改進意見，以此保證績效管理的落地，并促使生產單位主動抓生產、抓質量。”該公司零件制造車間的一位負責人說。在明白了考核指標與績效管理模型的計算關系后，為了提高產能和降低生產成本，該車間從技術攻關和工藝改進入手，對F型零件的制造技術和工藝流程進行了優化，通過實施純氮結合降溫燒結工藝，干壓玻坯工藝等技術手段，對該系列零件的穩定生產及成品率提高作出了重要貢獻。特別是F0型零件的成品率上升幅度最為明顯，其密封性檢驗項目的合格率達到95%以上。
完善體系保考核
對任何一個企業而言，在企業內部建立統一的績效考核系統，為同層次的部門提供一致的競爭基礎，不僅能夠保證考核系統的公平性，而且可以實現同層次部門的目標一致，促進協同發展。華光公司在設計新的考核體系時，就采取了生產車間一個層面，職能管理部門為一個層面，這樣做的好處是兩個層面的考核目標可以做到基本一致，具有可比性。在績效考核中，該公司還注意對某些不到位的考核系數進行及時修正，使之更接近實際情況，充分體現公平公正公開。
民品車間在這方面做了許多有借鑒性的工作，完善了一系列的考核制度。如圍繞增產增收、節能降耗等目標，先后出臺了《SOT—89提高產量激勵考核辦法》、《一工段質量提升獎勵方案》、《金焊絲出庫使用管理規定》等獎勵政策和節約成本的控制辦法，無形中將公司的目標管理與日常管理工作有機的結合起來，細化了企業的基礎性管理。由于激勵措施到位，員工生產積極性大增，在人員比去年同期減少的情況下，今年以來，產量連續6個月同比增長了37.12%。《中國質量報》
劉懷明 本報記者 杜 吟
